Szervezetfejlesztés

Számunkra a szervezetfejlesztés egy rendszerszemléletű megközelítése annak, hogyan támogathatunk szervezeteket, és azon belül csapatokat, egyéneket abban, hogy kiteljesítsék a bennük levő potenciált, azaz úgy legyenek képesek hosszú távú értékteremtésre, hogy közben magas szinten marad elkötelezettségük és elégedettségük. Mindvégig arra törekszünk, hogy az általunk vezetett feltáró és fejlesztő folyamat eredményeként megbízóink képesek legyenek saját helyzetük minél teljesebb megértésére és a megfelelő megoldások megtalálására. A szervezet öntanulását kívánjuk támogatni, ami a megbízásunk végét követően is képessé teszi megbízóinkat a felmerülő nehézségek legyőzésére.

1. A professzionális szervezet

Meggyőződésünk szerint bármely szervezet hosszú távú eredményességének és sikerének záloga alapvetően emberi tényező. Hiába a stratégiai pozíció, márkanév, szabadalom, méret, végső soron a legtöbb azon múlik, mit kezd mindezzel a szervezet vezetősége és közössége. A kérdés az, hogyan építi bele a szervezet a napi működésébe a humán tőke elsődlegességének, fő értékteremtő jellegének eszméjét. Mi úgy nézünk hosszú távon eredményességre törekvő üzleti szervezetekre akár egy szervezeti diagnózis során, akár egy vezető fejlesztési munka előkészületei során, hogy az üzleti teljesítmény három lényegi szervezeti / humán tőke aspektusának érvényesülését keressük az alábbi kérdéskörök mentén.

1.1 Tehetségek, képességek, önazonosság

• Mennyire tudatosak a vezetők munkatársaik kiválasztásában és fejlesztésében?
• Mennyire sikerül a vezetőknek az egyéni teljesítményeket maximalizálni a képességekre, tehetségekre építve a feladatokat?
• Mennyire biztosítja a napi működés, hogy a vezetők és a munkatársak önazonos módon végezhessék munkájukat?
• Mennyire képesek a vezetők megfelelő személyre szabott motivációt alkalmazni?
• Milyen módon kerülnek beépítésre a szerzett tapasztalatok (sikerek, kudarcok)?

1.2 Együttműködés

• Milyen a szervezetben a bizalom szintje?
• Mennyire átláthatóak és rendezettek a működési folyamatok?
• Mennyire valósul meg osztályokon belüli és az osztályokon átívelő együttműködés a közös célok érdekében?
• Mennyire tisztelik egymást szakmailag és emberileg a munkatársak?
• Milyen – támogató vagy éppen fékező – viszonyban vannak egymással a formális és az informális kapcsolatok?

1.3 Célirányultság

• Mennyire világosak, jól kommunikáltak az üzleti és szervezeti célok?
• Mennyire tudnak azonosulni a vezetők és a munkatársak a célokkal, mennyire érzik magukénak?
• Mennyire szolgálja a kialakult szervezeti kultúra a cég eredményességét

2. Szervezeti diagnózis

Gyakori tapasztalatunk, hogy megbízóink világos képpel és határozott elképzeléssel rendelkeznek arról, hogy a szervezet mely elemeit és milyen irányban szükséges fejleszteni, jobb esetben a fejlesztés hogyanjának kialakításába már bevonnak bennünket, és alapvetően a folyamat lemenedzselését bízzák ránk. Ez hasonló ahhoz, mintha a páciens már csak azzal keresné fel orvosát egy problémája kapcsán, hogy az írjon fel neki egy adott gyógyszert.

Saját szervezeti és személyes tapasztalataink is azt sejtetik, hogy belülről nehéz meglátni teljességében azt, ami van. Ez a jelenség a fizikai látás kapcsán a szem vakfoltjaként jelentkezik. Ezzel analógiában egy szervezet működésében, egy divízió együttműködésében, egy vezető eredményességében is lehetnek olyan akadályozó tényezők, amelyek belülnézetből nehezen láthatók meg. Nehéz ugyanakkor hatásos fejlesztő folyamatot kialakítani annak érzékelése nélkül, ami van.

A tisztán látást és ezáltal a tervezett szervezeti beavatkozás hatékonyságát segíti, ha külsősként független képet alakíthatunk ki a szervezeti működésről, elakadásokról, problémákról. Az így megformálódó üzenetet visszajelzésnek szánjuk a megbízó felé, lehetőségnek a belülnézeti kép újragondolásához. Szupervízorként nem állítjuk, hogy a valóságot, a teljes igazságot írjuk le, csupán egy átfogóbb képet kínálunk a külső megfigyelő – elfogulatlanságra törekvő – szempontjából. Lehetséges, hogy az átvilágítás során olyan helyzetekre látunk rá, amelyekre a megbízó nem gondolt, nem láthatott meg.

A fentiek alapján egy komolyabb szervezetfejlesztési beavatkozás előtt mindenképpen javaslunk egy felmérési fázist. Csak utána lehetséges megfogalmazni, hogy a szervezet működésének erősítésére milyen beavatkozásokat tartunk majd megfelelőnek. Ugyanakkor mindvégig arra törekszünk, hogy az általunk vezetett feltáró és fejlesztő folyamat eredményeként megbízóink legyenek képesek saját helyzetük minél teljesebb megértésére és a megfelelő megoldások megtalálására. Szervezeti tanulást kívánunk támogatni, ami a megbízásunk végét követően is képessé teszi megbízóinkat a menet közben szükségszerűen felmerülő nehézségek legyőzésére.

A szervezeti felmérés általános célja, hogy a szervezetre külső szemmel rátekintve feltárjuk a főbb szereplők együttdolgozásának / együttműködésének módját, a szervezet hatékony és hosszútávon eredményes működését segítő és akadályozó tényezőket, azonosítsuk a legfontosabb szervezeti nehézségeket, vizsgáljuk a meghatározó problémák megoldásának lehetőségeit. Természetesen az egyedi megbízások egyéb szempontokat is bekapcsolnak.

A szervezeti átvilágítás elsősorban nem a mi megértésünket szolgálja, hanem a teljesebb rálátást megbízóink számára. A felmérési fázis során interjúkat folytatunk le, kérdőíves felméréseket készítünk, megfigyelőként beülünk meghatározó találkozókra, információt gyűjtünk iparági gyakorlatokról, megértjük a szervezet stratégiai irányait, stb.

Tapasztalatainkat, átvilágításunk eredményeit először szóban foglaljuk össze a szervezet / szervezeti egység vezetője számára, de legtöbbször természetesen írásos formában is átadjuk. Az összefoglalóval tükröt igyekszünk tartani a szervezet elé azzal, hogy megpróbáljuk minél teljesebben és rendszerezettebben visszaadni a munkatársak által elmondottakat. Az anyagban tehát elsősorban nem saját véleményünket mutatjuk be – bár azt is megjelenítjük, hogy mi magunk mit látunk külső szemmel. Törekszünk egyensúlyt tartani az erősségek és a fejlesztendő területek bemutatásának arányában, így nem csak a problémákat azonosítjuk, hanem összegyűjtjük a pozitív visszajelzéseket is.

3. Változásmenedzsment

Minden szervezetfejlesztési folyamat valamilyen változást céloz meg, ezért a tervezéskor és kivitelezéskor fel kell készülnünk a változással kapcsolatos jellemző reakciók megfelelő időben és módon történő kezelésére is. A legnagyobb kihívást éppen annak biztosítása jelenti ilyen helyzetekben, hogy miként lehet az ellenállásra már a kívánt célállapotnak megfelelő választ adni.

Az is lényeges szempont, hogy mivel tartós változások nem érhetők el a legnagyobb befolyással rendelkező érintettek bevonása nélkül, bármilyen szervezetfejlesztési folyamat akkor lehet igazán hatásos, ha összekapcsolódik a vezetői közösség szemlélet és attitűd formálásával.

4. Szervezetfejlesztés a gyakorlatban

Az alábbiakban röviden bemutatjuk egyik teljesítmény-értékelési rendszer fejlesztési projektünket, amely 2010-2012-ben zajlott egy országos szolgáltató cégnél. Abban a különleges helyzetben volt részünk, hogy a fejlesztési igény felmerülésétől kezdve aktív formálóként vehettünk részt a program kialakításában, és terünk volt a menet közben felmerülő igények és szempontok folyamatos beépítésére.

Cél: a negyedévente esedékes teljesítményértékelő beszélgetések minőségének emelése, a beosztottakra való odafigyelés és a visszajelzés kultúrájának erősítése.

Folyamat: Két nagyobb szakasza volt a projektnek. Az elsőben a teljesítményértékelő beszélgetések és az ott adott visszajelzések minőségének emelése volt fókuszban, a másodikban pedig általában a beosztottakra való emberi odafigyelés fontosságának tudatosítása és a megfelelő attitűd kialakítása egyéni, területi és teljes szervezeti szinten.

1. szakasz

• 12 önként jelentkező felső- és középvezető számára félnapos shadow coaching a teljesítményértékelő beszélgetéseken (szünetekben és a végén visszajelzés), ami a közvetlen belépésünkön túl egy független külsős kép felállításához is hozzásegített minket (diagnózis).
• „Gondolatok és ajánlások a teljesítményértékelő beszélgetések kapcsán” kézikönyv megírása a résztvevők tapasztalatai és javaslatai alapján, amit egy külön workshop során gyűjtöttünk össze. Az útmutató felkerült az intranetre.
• 10 fős shadow coaching projekt team létrehozása a fenti csapat tagjaiból és a HR egyes munkatársaiból, a team tréningelése, közös workshopok féléven keresztül havi gyakorisággal.
• A team tagjainak shadow coaching tevékenysége különböző szintű vezetőknél teljesítményértékelő beszélgetéseken több körben – ezen alkalmak közös megbeszélése, tapasztalatok visszaforgatása.

2. szakasz

• Workshopok minden egyes részleg vezetőségének (igazgató és osztályvezetők) az emberekre való odafigyelés aktuális helyzetének felmérésére, a lehetséges egyéni és területi fejlődési irányok azonosítására.
• Összefoglaló eredmények prezentálása a Board felé egy hasonló workshop keretében.
• Összefoglaló eredmények prezentálása a divíziók vezetősége felé (Board tag és igazgatók), cégszintű előrelépési lehetőségek azonosítása.
• Board döntés és kommunikáció a vezetők közössége felé a változásokról.
• Tréning folyamatok, menedzsment team coaching, szupervízió, egyéni coaching a workshopkon felmerült igények alapján a vezetőknek, vezetői csapatoknak.

Eredmények: A teljesítményértékelő beszélgetések elismertségének és fontosságának erősödése, a Board és a középvezetők közötti kétirányú kommunikáció erősödése, erősebb együttműködés a szervezet nagy területei között (belső elégedettségi felmérés alapján), önazonos vezetői működés általános elfogadottsága a szervezeten belül.

A szervezet- és vezetőfejlesztés kapcsolódása

Hogyan ágyazom a fejlesztői munkámat a szervezeti elvárások közegébe?