Megközelítésünk

Hiszünk abban, hogy a megoldások ott lapulnak mindenkiben, egyénben, csapatban, szervezetben, és ezek feltárásában tudunk segíteni fejlesztőként. Tesszük ezt az önazonosság erősítése révén, az eredményesség és elégedettsége növelése érdekében. Szupervíziós megközelítéssel dolgozunk, a tapasztalati tanulást támogatjuk személyes mélységű fejlesztő folyamatok révén a résztvevőknél tartva a tudatosítás és a döntés felelősségét.

1. Alapértékeink

Szervezet- és vezetőfejlesztőként abban hiszünk, hogy:

• az emberek belülről tudnak igazán fejlődni,
• az önazonos működés képes kiemelkedő eredményekre és hatékonyságra,
• a nyíltság, az őszinteség, a transzparencia a szervezetben rendszerint erősíti az elkötelezettséget és az együttműködést,
• a mai nagy szervezetekben a sikerhez nem elegendő néhány karizmatikus vezető, hanem a vezetők közösséggé formálódása a kulcs,
• a szervezetben minden tudás megvan, a vezetők és a tanácsadók feladata mozgósítani azt,
• nem a résztvevők lenyűgözésére törekszünk, hanem valós előremozdulásra, akár konfrontáció árán,
• a vezetői csapat fejlesztése akkor hatásos, ha beágyazódik egy általános szervezetfejlesztési folyamatba.

2. Szakmai megközelítésünk

Bármilyen szervezet megújításának támogatásában kapunk szerepet, minden esetben arra törekszünk, hogy az érintett vezetők és munkatársak számára olyan helyzeteket teremtsünk, amelyek személyes megtapasztalásaiból tanulhassanak és fejlődhessenek az egyének, a közösségek és tágabban az egész szervezet.Fejlesztésünk középpontjában a szakmai személyiség és az egyéni teljesítmény erősítése áll, amelyet személyes mélységű fejlesztő folyamatokkal támogatunk. Ennek első lépése a belső akadályok (korlátozó hiedelmek, görcsök, félelmek) azonosítása és oldása. Az így megtisztult tudati állapot lehetőséget biztosít a meglévő szakmai és vezetői potenciál felszabadulására. Az így megszülető állapot egyéni szinten teret nyit az önazonos, magabiztos, nyitott, őszinte, tudatos és felelősségvállalásra kész vezetői magatartáshoz.Az általunk vezetett programokon kevés bevitt eszközzel dolgozunk. Igyekszünk a résztvevők saját helyzeteiből meríteni és az így adódó szituációkat használjuk fel a meglátások, megértések megszületéséhez. Jellemzően kevés beszéddel, sok kérdéssel irányítjuk az egyéni és csoportfolyamatokat. Másként fogalmazva: arra törekszünk, hogy mi magunk minél kevesebb megoldást kínáljunk fel a fejlődési folyamatban, ezáltal egyre inkább a résztvevőkre háruljon a feltárás és a döntés felelőssége.Abban hiszünk, hogy a vezetők akkor képesek a legtöbbet kihozni a bennük rejlő potenciálból, azaz igazán magas szintű eredményességgel és hatékonysággal végezni munkájukat, amikor képességeikhez, természetes viselkedésükhöz és belső motivátoraikhoz leginkább illeszkedően tehetik azt. A különböző környezeti elvárások hatására kialakuló rutinműködésünk, felvett szerepeink gyakran elfedik belső, természetes adottságainkat és igényeinket. Sok figyelem, tudatosítás, reflektív szembesülés szükséges ahhoz, hogy ismét közvetlen kapcsolatba kerüljünk önazonos működésünkkel.

3. Az önazonos vezetői működés támogatása

Az önazonos vezetői magatartás mindenkinél teljesen egyéni, ezért csak személyre szabottan szólítható meg, leginkább tapasztalati tanulás útján érhető el. Amint rátalálunk erre a minőségre, vezetői munkánk egyre eredményesebbé és örömtelibbé válik. A bennünk meglévő potenciál kiteljesítésével képesek vagyunk szakmai / üzleti eredményességünk fejlesztésére, végső soron mindennapi megelégedettségünk növelésére.A vezetői gyakorlatunkban megjelenő legtöbb helyzettel valamilyen formában már találkoztunk korábbi életfázisainkban, tevékenységünkben, feladatainkban. A nehézségek kezeléséhez szükséges tudás legtöbbször megvan bennünk, csak nem vagyunk ennek tudatában. Ilyenkor elsősorban saját gondolataink, hiedelmeink és érzéseink akadályoznak minket abban, hogy ez a személyes bölcsesség felszínre kerüljön. Ez a tudás a mélyebb tudatosságunkban van jelen, és csak felszabadult, magabiztos megéléseinkkor jelenik meg. Csak ekkor vagyunk képesek a nehéz helyzetek megoldásához megtalálni korábbi tapasztalatainkra épülő saját válaszainkat. Ennek megtörténéséhez szükséges az említett zavaró tényezők tudatosítása és – ezáltal – oldása.Mi azt valljuk, hogy egy vezető belülről tud igazán fejlődni. Ha sikerül önmagához közel kerülni, önbecsülésében kiteljesedni, és megengedi önmagának, hogy elfogulatlanul szemlélje mindennapi működését, felfedezze korlátozó szokásait, gondolatait, akkor nyílik meg az út, amelyen rátalálhat valódi vezetői minőségére. Ehhez a személyes fejlődési úthoz az egyik legeredményesebb támogató folyamat a szupervízió. Mi a szupervíziós megközelítés és üzleti alkalmazás specialistái vagyunk.

4. Miben hozhat változást egyének és szervezetek életében a szupervíziós megközelítés

A vezetők fejlesztése során a szupervíziós megközelítéssel alapvető célunk, hogy a vezető megtalálhassa saját hangját különböző feladatai és kihívásai során, ezáltal eredményesebb és elégedettebb lehessen munkájában, szakmaiságában, üzlet-emberségében.Korábbi vezető és szervezetfejlesztő tapasztalataink alapján az alábbi öt fő területen érzékeljük a szupervíziós megközelítés erejét, várható pozitív hatásait.

4.1  Változás-kezelés képességének erősítése

A világ tele van súlypontváltásokkal, ami állandó alkalmazkodási képességet követel emberektől, szervezetektől, országoktól. Belül kell megtalálni a stabilitást, a középpontot. Az egyének és szervezetek szintjén mindez dinamikus paradigma-váltásokat követel, amelynek során a saját magunkról kialakított konstrukciók / narratívák folyamatosan felülírásra szorulnak. A szupervízió éppen ezt a konstrukció-váltási képességet erősíti a szakmai/vezetői személyiség tudatosításával.

4.2  Valódi emberi együttműködés erősítése

A szervezetek életében is egyre erőteljesebben jelenik meg a diverzitás értéke, azaz a sokszempontúság behívása és biztosítása értékteremtő folyamatokban. Mindezek legfőbb küszöbmércéje az együttműködés milyensége. A szupervíziós megközelítés önmagában is olyan teret hoz létre, amelyben az emberek nyitottan, őszintén, konfrontációt vállalva keresnek konszenzusos megoldásokat, ahol a különbözőségeket nem legyőzni, hanem kiaknázni próbálják.

4.3  Kompetencia-fejlesztés

A nagy kérdés az, hogyan lehet testre szabottan, hatékony és tartós megoldásokat találni a kompetencia-fejlesztésre. Számos olyan kompetencia létezik (időgazdálkodás, motiválás, konfliktus-kezelés, stb.), amelyik szupervíziós megközelítéssel éppen azért fejleszthető hatásosabban, mert a tartós változás az egyén működésével kapcsolatos mélyebb felismeréseket és elkötelezettséget igényel.

4.4  Az interferenciák kiszűrése

Timothy Gallwey írja 1974-es – a coaching szakma egyik alapmunkájának számító – könyvében (The Inner Game of Tennis), hogy a potenciálból gyakran azért nem lesz teljesítmény, mert azt a személyben rejlő zavaró tényezők gátolják, olyanok mint a félelem, önbizalom hiány, perfekcionizmus, elidegenedés, reménytelenség, stb. A szupervízióban ezeket szoktuk elakadások névvel illetni, és célunk az akadályozó konstrukciók, szűrők, hiedelmek tudatosítása, amelynek révén a résztvevőnek módja nyílik a korlátozó minta meghaladására. Különösen olyan vezetőknél lehet ez a szempont hangsúlyos – és ez a kompetencia-fejlesztéshez szorosan kapcsolódik -, akik mindenféle tréning és egyéb megoldás-orientált folyamatokban vettek korábban részt, és továbbra sem értik, miért nem tudnak előrelépni.

4.5  Az életminőség javítása

A fejlett országokban a magas hozzáadott értéket termelő területeken tendencia, hogy fókuszba kerül az értékes munkatársak megtartása és motiválásuk fenntartása. Ennek során hangsúlyosabbá válik annak biztosítása, hogy megelőzzék a kiégést, túlterheltségből fakadó gyakori betegségeket, mert ez mind jelentős többletköltséget képvisel, különösen akkor, ha helyettesítéssel vagy tartós pótlással szükséges számolni. Előtérbe kerül szervezeti elvárásként a munka/magánélet egyensúlya, az egészséges életmód, és noha a szervezet ebben támogatni fogja értékes munkatársait, a munkavállaló felelősségi körébe tartozik a megvalósítás. A szupervízió ezen a területen is sokat adhat, különösen csoportos formában, ahol őszinte csodálkozással lehet rátekinteni egy általános szindróma különböző egyéni megnyilvánulásaira.

5. Kik nem vagyunk?

Nem tekintjük magunkat olyan fejlesztőnek, trénernek, coachnak:

• akinek meghatározó célja a szórakoztatás,
• aki a programban okosságokat oszt meg, látványos modellek, jópofa gyakorlatok sorozatával nyűgözi le a résztvevőket,
• akinek munkája során nem alakulhat ki személyes szintű összekapcsolódás a résztvevőkkel,
• aki prezentációi mögé bújva van jelen,
• aki az outdoor feladatokat önmagukért, pusztán az élményszerzés céljából szervezi,
• aki „izmusok” elkötelezettje.

Miért és hogyan fejlesztek embereket, csapatokat és szervezeteket?

Hogyan váltam emberek, csapatok és szervezetek fejlesztőjévé?