Coaching

A coaching folyamataink során más jellegű, a hétköznapi helyzetektől eltérő dialógust teremtünk a vezető vagy a vezetői csapat, együttműködő team számára, amelynek során belső elakadásaik mögé látnak, feltárják és megfogalmazzák céljaik elérésének módját, elkötelezettséget vállalnak a változás mellett. A folyamat által kínált keretek között a hétköznapi nehézségek, munkahelyi dilemmák más megértési kontextusba helyeződnek, ami energiát szabadít fel a hosszú távon működőképes, önazonos megoldások irányába.

1. Vezetői coaching megközelítésünk

A vezető teljesítménye saját mögöttes gondolkodásától függ. Coachként abban segítjük őt, hogy belső elakadásai mögé lásson, és feltárja, megfogalmazza céljai elérésének módját. A folyamat által kínált keretek között a hétköznapi nehézségek, munkahelyi problémák más megértési kontextusba helyeződnek. A vezető a coach támogatásával arra fordítja figyelmét, hogy képes legyen feltárni és megérteni a felmerülő munkahelyi nehézségeinek, problémáinak mögöttes tartalmát. Ezáltal képes lesz változtatni személyes hatékonyságán, és munkája a kiegyensúlyozottság és sikeresség irányába fejlődik.

Számunkra a coaching lényege az, hogy más jellegű, a hétköznapi helyzetektől eltérő dialógust teremtünk a vezető számára. Az ítélettel teli megfigyeléseket és reakciókat ítéletmentesekkel váltjuk fel. A külső és belső késztetésekből adódó manipuláltság helyére valódi választási lehetőségeket kínálunk. A kételyek és a túlkontrollálás helyére a vezető önmagába vetett hite lép. Erre törekszünk a coaching ülések alkalmával, és egyben ebbe az irányba segítjük fejlődni a vezetőt mindennapi munkájában. Az így kialakuló változás egy új belső világot hoz létre. Ennek külső jelei viselkedése megváltozásában és összességében teljesítményének és elégedettségének növekedésében mutatkozik meg.

A következőkben röviden összefoglaljuk négy jellemző coaching folyamat típust.

2. Egyéni coaching

Az egyéni coaching folyamat egy személyre szabott beszélgetés-sorozat. A találkozások gyakorisága és száma a lehetőségeken túl a fejlődési, változási, változtatási céltól függ.

3. Csoportos coaching

A fejlesztésnek ebben a formájában olyan résztvevők csoportjával dolgozunk együtt, akik munkájuk során nincsenek közvetlen kapcsolatban egymással. Csoportot alakíthatunk egy cégen belül, szervezetileg egymástól kellő távolságban dolgozó vezetők köréből, de alakíthatunk akár nyílt csoportot is, amiben más-más cégek munkatársai vesznek részt.

4. Team coaching

A csoportos coachinggal ellentétben, a team coaching résztvevői együtt dolgozó csapat tagjaiból állnak, és optimális esetben ebben részt vesz a csapat vezetője is.

5. Business coaching – üzleti coaching

Az üzleti coaching folyamat középpontjába az egész szervezet teljesítménye kerül, legyen szó akár tulajdonos vezetőről, akár alkalmazotti státusú vezetőről. Alapvető kiindulási célként a világosan megfogalmazott vállalati célok szolgálnak. A folyamat abban nyújt támogatást, hogy a cégvezetés megtalálja annak módját, miként irányítsa csapatát a vállalati célok elérésének érdekében. Ezen megközelítés alkalmazásakor coachként gyakran megosztjuk a vezetővel más szervezeteknél szerzett ismereteinket, tapasztalatainkat is.

6. Fejlődés vagy változás

Vezetőként hozzászoktunk környezetünk állandó átalakulásához, amely igényli saját, folyamatos fejlődésünket is. Ugyanakkor készek vagyunk-e annak elfogadására, hogy a szervezetünk, szervezeti egységünk fejlődéséhez gyakran gondolkodásmódunk, viselkedésünk megváltoztatására is szükség van? És ha valóban készek vagyunk a változásra, vajon képesek vagyunk-e egyedül hozzákezdeni és véghezvinni a folyamatot?

7. Teljesítményérté- kelés: a coaching hatékonyság mérése

Honnan tudhatom, hogy eredményes volt-e a coaching folyamatom? A vezetők eredményességét sokféleképpen mérhetjük. Ezek közül a 360-fokos teljesítménymérés eszközét ajánljuk a coaching hatásának visszamérésére. Így a legérintettebbektől – a főnöktől, a vezetőtársaktól és a beosztottaktól – kaphatok visszajelzést arra, miként látták vezetői működésem alakulását. Ennek tiszta értékelése céljából, érdemes kétszer – a folyamat előtt és után – elvégezni az elemzést.

8. Milyen szerintünk egy jó coach?

Nagyon sokféle választ kaphatunk erre a kérdésre, főleg attól függően, kit kérdezünk, és hogy az illetőnek éppen milyen támogatásra van szüksége. Egy azonban biztosan mondható: az első találkozáskor a két fél között kialakul egy viszonyulás, ami nagy valószínűséggel meghatározó lesz későbbi kapcsolatukra. Így a feltett kérdésre az egyik válasz: „az, aki iránt bizalmat érez a kliense”. Ez a nulladik lépés. Ha a bizalom megszületik – és ez legtöbbször az első találkozáskor kiderül – a közös munka kapcsolati alapja megteremthető. Na, de mi kell még a jó coach receptjéhez?
Ezen túl két tulajdonságot emelünk ki a sokféle szempont közül: legyen hiteles és tapasztalt!
A hitelesség számunkra azt jelenti, hogy úgy beszél és cselekszik, tehát olyannak mutatja magát, amilyen. Ahogy kliensként folyamatosan ezt tapasztalom benne, az a bizonyos kezdeti bizalom fokozatosan elkezd mélyülni. Nem kell attól tartanom, hogy reakciói mögött valami manipuláló szándék rejlik, tehát biztonságban érzem magam, így képes vagyok őszintén megmutatni önmagam.
A tapasztalat pedig azért fontos, mert ahhoz, hogy igazán jó kísérőm legyen a folyamatban, számomra biztonságot nyújt, ha már valamilyen módon végigjárta azokat az utakat, amelyek most előttem állnak. Nem biztos, hogy szükségem lesz rá, hogy saját tapasztalatait meg is ossza velem, de az általa sokféle módon szerzett tapasztalat megjelenő esszenciájától stabilnak érzem a támogatását.

Mitől működik a coaching folyamat nálam?

Mitől és mikor működik szerintem a coaching?