Impulzusok 3 az 1-ben

Van az úgy, hogy elfogy az energia – nincs meg már a belső tűz, a jól bejáratott dolgok nem működnek tovább. Mit tehetek ilyenkor?

A legtöbb ember még csak nem is hallott a szuperérzékenység fogalmáról, pedig kb. minden ötödik ember ezzel az adottsággal éli életét.

Gyorsabban hatnak másokra az érzelmeink, mint a tudatos viselkedésünk. Kevésbé befolyásol másokat, amit mondunk, teszünk, mint amit érzünk az adott helyzetben.

Az identitás fejlődése egy értelmezési folyamat, aminek során a különböző élethelyzetekben megszülető reflexióinkból, reakcióinkból képet alkotunk önmagunkról.

A Gestalt-hatás lényege, hogy tudatunk a képekben, a vizuális információban keresi a formát, az alakot, a helyzetekben pedig a jelentést.

Mivel lehet segíteni, hogy az új évre megálmodott terveink valóra válhassanak?

Gyakran előfordul, hogy a vezetőt egy szűk kör által alkotott védőzóna veszik körül, akik nem engedik át a nem kívánt véleményeket.

Sokan vannak, akik nem szeretnek és nem is nagyon tudnak segítséget kérni. Legtöbbször azért, mert ezt a gyengeség jelének gondolják. Pedig…

A hagyományos csapatszellemnek régebben egy alapkövetelménye volt az egymásért való kiállás. Változóban van ez ma…

Érdemes átkereteznünk mindazt, amit az érzelmekről és azok helyénvalóságáról gondolunk munkahelyi környezetben.

A múlt emlékei, a jelen intenzív megélése és a jövővel kapcsolatos várakozások együttesen vannak jelen bennünk. Hogy miként mixeled ezeket, az rajtad múlik.

A fájdalom az, ami velünk történik, a szenvedés az, amit ezzel a fájdalommal teszünk.

Halandóságunk úgy keretezi életünket, hogy közben figyelmeztet, gazdálkodni kell az időnkkel, és dönteni, választani, változtatni érdemes a fontos dolgainkban.

Amint képes vagyok valóban őszintén megérteni, mivel járultam hozzá a helyzet kialakulásához, képes leszek a saját, bezárt megközelítésemtől elszakadni.

Elbillenni látszik az elvárt készségek mérlege a látványos, gyors sikerek irányába, és a tartós erőfeszítés eredményei mintha kevesebbet számítanának.

A sikertelen tetteinket gyakran környezeti hatások, “bökdösések” is terelik, melyek elhárításával belső energiákat szabadíthatunk fel magunkban.

Mennyire képes a szervezet olyan megkérdőjelezhetetlen, húzó üzeneteket megfogalmazni, ami valóban elkötelezi az ott dolgozókat.

Amikor egy problémát észlelünk, az sokszor hegyként tornyosul előttünk. Ilyenkor hajlamosak vagyunk azt keresni, miként juthatunk egyből a csúcsra.

Hogyan mutat rá rejtett erősségeinkre a másokban csodált tulajdonság.

A hangoztatott szervezeti értékek próbáját az jelenti, amikor a csapaton belüli szereplők érdekei vagy személyiségei élesen ütközni kezdenek.

Vakfoltjainkat sokszor azért nem látjuk, mert olyan, nem kívánatos jellemzőinket takarják, amelyekkel mi magunk nem szeretnénk szembesülni…

Saját perspektívánkba zárva konkrét tényekkel támasztjuk alá álláspontunkat, és elmulasztjuk megvizsgálni mi rejtőzködhet tetteinket irányító érzelmeink mögött.

Sok negatív történés nem tartozik közvetlen befolyásolási körünkbe. Szabadságunk abban áll, hogy milyen belső felkészültségi állapotban fogadjuk őket.

Kis pénz, kis foci, nagy pénz, nagy foci?

Sokszor nincs időnk arra, hogy egymás szempontjait meghallgassuk, így aztán gyakran támaszkodunk feltételezéseinkre, előítéleteinkre.

Bármilyen visszajelzés jobb a magára hagyásnál.

Amikor ködös dilemmák jelennek meg bennünk, melyeket alig tudunk elválasztani a napi nehézségektől. Vajon életszakasz válság figyelmeztető jeleivel van dolgunk?

A lojalitás csak egy a meghatározó értékek közül, melyeket próbálok követni, és próbálom kellő mértékkel kezelni ezt más számomra fontos elvekhez viszonyítva.

Kevésbé számít a csapat összetétele, mint az, hogy tagjai hogyan kommunikálnak, hogyan strukturálják a munkájukat és hogyan tekintenek hozzájárulásaikra.

Vezetőként mit tehetsz tudatosan a pszichológiai biztonság erősítéséért?

Pszichológiai biztonság akkor érvényesül, amikor a csapattagok bíznak abban, hogy nem fogják őket megbüntetni vagy megalázni, így elmondják ötleteiket.

A csapat összetartásához bizalomra van szükség, amihez a személyes szintű kapcsolódásokon keresztül vezet az út.

A körülöttünk élőkkel számtalan lehetőség adódik arra, hogy új típusú reakciókat keressünk magunkban, így csiszolva viselkedésünket.

Talán egy olyan emberrel állok éppen szemben, aki a egy gyengeségemmel szembesít, egyben fejlődési lehetőséget mutat számomra.

Legtöbbször a testünk értünk jelez, szinte utolsó stoptáblaként, amit már nem lehet nem észrevenni.

A helyzetfüggő vezetés személyre szabottan menedzseli a teljesítményt. Két eszköze van: feladat-orientált irányítás illetve kapcsolat-orientált támogatás.

A lojalitás csak egy a meghatározó értékek közül, melyeket próbálok követni, és próbálom kellő mértékkel kezelni ezt más számomra fontos elvekhez viszonyítva.

„Egész konkrétan mi az, ami zavar a helyzetben?” Minél világosabban meg tudod határozni a választ, annál inkább meg tudod fogalmazni az előremutató irányt.

Sokszor nem is veszik észre, mit csinálnak. Viselkedésük a vélt szervezeti elvárásokat követi, amellyel saját személyiség torzulásukat kompenzálják.

Másokat meghallgatni nem könnyű. Nem elég csöndben maradni hozzá!

Ehhez érdemes először meglátni a másik szempontját, kimondani, amit értékelek másokban, elengedni sértettséget, lemondani a küzdelemről, elfogadni a másságot.

A vezető alapból része a csapatnak, ez egy kiindulási pont számunkra. Még akkor is így van, ha nem teljesen harmonikus köztük a kapcsolat.

A külső motiváció csökkent autonómiához vezethet, ami csökkentheti annak esélyét, hogy valódi érdeklődést mutassunk a dolog iránt.

Amikor a váratlan helyzetek sorsfordító kezdeményezésekhez vezetnek, az agyunk gondolkodó-kutató funkciója teret ad az asszociáló-megtapasztaló működésnek.

A verseny és versengés kifejezések hasonló jelentésűek, mégis ellentétes megítélésűek. Hogy melyik erősödik fel bennünk, sokféle belső és külső hatás eredménye.

Ahol felelősség hárításával találkozunk, ott az alulteljesítéstől, a hibázástól való félelem válik dominánssá, amit nem ellensúlyoz a siker reménye.

A legtöbb dolog változatlan marad az újévre virradóra. Mégis sokak számára rémisztő, hogy ismét nulláról kell indulni, akár ismét bizonyítani kell.

Sokszor nem is az számít, hogy ténylegesen elérjük-e egykor kitűzött céljainkat, hanem hogy kivé válunk útközben, és hogy mennyire vagyunk elégedettek közben.

12 tippből álló menüt kínálunk az évzárás / évkezdés átgondolásához, amiből ízlésed és aktuális lehetőséged szerint választhatsz.

A konfliktus forrása mindenkor valamilyen különbözőségben fogható meg. Ebből azonban nem lesz törvényszerűen összeütközés, harc. Ahhoz két út vezet…

Amikor másokat beskatulyázunk, szétválik a konkrét észlelés és az értelmezés. Szervezeten belül gyakran így erősödnek fel a MI és ŐK viszonyulási rendszerek.

Az újfajta működésben át kell keretezni a munkafelügyelet tartalmát és nagyobb bizalmat és felhatalmazást érdemes adni a munkavállalóknak.

Egyre erősödni fog ez az elvárás, hogy a szervezet partnerként támogassa a munkatársakat személyes céljaik megvalósításában.

Lehet, hogy egy probléma megoldása 90%-ban nem rajtunk áll. Ugyanakkor, ha felelősséget vállalunk a maradék a 10%-ért, jelentősen javítani tudunk helyzetünkön.

Amikor munkatársak mélyen kötődnek egymáshoz, a munkahelyi jóllét olyan állapotát élik meg, ami pozitív, a szervezet számára is előnyös tettekre ösztönzi őket.

„Fejétől bűzlik a hal” szoktuk mondani. Nem azért, mert a vezetők nem értik a dolgukat, hanem mert ők hagyják a legnagyobb nyomot a szervezet működésén.

Valaki akkor képes legjobb önmagára rátalálni, ha ítéletektől mentesen képes magára nézni, elfogadva azt, hogy olyan amilyen, és minden úgy van, ahogy van.

Amikor valami beakad nálunk, érzelmi viharba kerülünk, ami felülírja a tanultakat. „Eltalálják a nyomógombunkat.” Mi van e mögött?

Mert mi is az egóm? A személyiségemnek az a része, amilyennek látni és láttatni szeretném magamat. Ugyanakkor az egó az empátia ellensége.

A boldogság keresése könnyen ahhoz vezet, hogy mindig jókedvűnek, lazának és pozitívnak akarjuk érezni magunkat. Pedig ez így illúzió.

Erősen hatnak ránk a tudattalanul is jelenlévő gondolkodási sémáink. Így van ez az életpályánk alakulásával is. Érdemes tudatosabban átgondolni.

Sokan gondolják úgy, hogy a munkahely üzletről és nem „lelkizésről”, munkakapcsolatokról és nem barátkozásról szól, pedig, ha eltérő szerepekben is, ugyanaz az ember megy be dolgozni, mint aki hazatér a családjától.

Jobban is halljuk azok hangját, akik sikerre vitték, és pályájuk csúcsáról üzennek: Menni kell! Kevésbé hangosak azok, akik váltottak és végül elbuktak.

Szükségünk van az emberi ingerekre a munkánkban is. Sokunk számára azonban hiányoznak a minták a személyes kapcsolatfelvétel kezdeményezésére.

Mit lehet tenni az értelmetlenül zajló megbeszélések ellen?

Mennyire szeretnéd a változást? És mennyire hiszel benne?

Adhatok egy visszajelzést?

A folyamatos döntési kényszer rengeteg energiát emészt fel, amelynek eredményeként idővel jelentősen csökken a mentális fittségünk.

A helyzetek érzelmi emlékként pontos lenyomatokat hagynak a lelkünkben.

Az utódlás megfelelő előkészítése vezetői minőséged egyik mutatója.

Minél több szemszögből tekintünk egy helyzetre, annál jobb megoldások születhetnek.

Miként látják a vezetők személyes hatékonyságukat.

Miként látják a vezetők kollégáik vezetésének módját.

Miként látják a vezetők saját fejlődésüket.

Miként látják a vezetők a szervezeti helyzetet.

Tudatosan kialakított, rendszeressé tett személyes rutinok kialakítása szükséges, amelyek idővel szokásokká válnak, és segítenek magas szinten és pozitívan tartani a személyes energiánkat.

A kiválóan teljesítő szervezet ismérvei 12 szempontba sűrítve – a magas szintű és tartós elköteleződésének biztosításához ezekre érdemes odafigyelni.

Ez az egyszerű rendszer keretet kínál kapcsolataink tisztázásához. Csapatépítő programjaink során is gyakran használjuk.

Amikor megjelenik a „flow” kikapcsolódnak bennünk a zavaró bizonytalanságok, és koncentráltakká és energizáltakká válunk.

Egyik tartós jellemzőnk, hogy miként tanulunk. A négy tanulási stílus mindegyikünkben ott van, mégis egyéni preferenciáinktól és a helyzettől függően különböző mértékben alkalmazzuk őket.

Hatáskört delegálhatsz, de felelősséget nem. Igaz ez?

Minél gyakrabban próbáljuk beleélni magunkat a másik helyzetébe, annál jobban megláthatjuk az ő perspektíváját. Ha ezt elég gyakrabban tesszük, fokozatosan készséggé válik, és megerősödik az empátia bennünk.

Ha képes vagy időben elindítani a pályamódosításodat, még lesz benned elég lendület az új irány megtalálására és a felkészülésre.

A mai VUCA világban minden szinten erősíteni szükséges a nyitottságunkat. Érdemes folyamatosan három szinten gondolkodni: BAU, innováció, formabontás.

A kérdések az agyunkat automatikusan arra késztetik, hogy választ keressen. Te döntöd el, hogy milyen irányba tereled a figyelmedet!

Ahhoz, hogy a munkatársak a változás mellé tudjanak állni, három téren szükséges megerősítést kapniuk: értelem, hajlandóság, képesség.

Minél nagyobb a változtatás, annál nagyobb lesz a keletkező ellenállás is. Leküzdésében 5 dolog együttes erejére van szükség…

Életünk egy állandó tanulópálya. Érdemes tisztában lennünk azzal, hogy milyen korábbi életszakaszok, hogyan alakítottak alapállásunkon.

Az elköteleződés a sikeresség egyik hajtóanyaga. Lényegében felelősséget vállalok önmagam előtt, hogy nem engedem eltéríteni magam, kitartok a döntésem mellett.

A sokszínűség és a bevonás együttes megléte vezet jobb döntésekhez, biztosít nagyobb kreativitást, eredményesebb együttműködést csapatokban, szervezetekben egyaránt.

Hogyan tudsz eljutni a személyes vágyaid beteljesítéséhez, amit régóta a szíved dédelgetsz, de különböző okokra hivatkozva halogatod.

A kérdés igazi erejét akkor mutatja meg, ha a megfelelő nyitottság pillanatában érkezik meg hozzám.

Fontos, hogy vezetőként egyszerre legyek jövőt mutató vezér, a mindennapi feladatok menedzsere és a munkatársaim fejlesztője.

Két dologra is szükségem van, ha eredményes és tartós megoldásokat keresek: a helyzet feltárására, ami tudatos elemzés, és önmagam belső feltérképezésére, ami már túllép ezen.

A delegálás nem csak a munkafeladatok átadásáról szól, és a vezetés magasabb értelméhez kapcsolódik.

Liebig modellből elleshetjük, hogy munkatársaink teljesítményét, fejlődését, együttműködését stb. az a tényező határozza meg, ami igényeikhez képest leginkább hiányzik számukra.

Biztosan benned is ott vannak azok a régi képek, hangok, üzenetek, amelyek továbbsegítenek döntéseidben, csak keresd meg őket, és maradj kapcsolatban velük.

Korlátozó hiedelmeink bekorlátozzák mozgásterünket, megerősítő hiedelmeink meg új lehetőségeket láttatnak meg.

A lényeg: ha valami nem sikerül, fogadjam el, hogy „még nem” tartok ott, de képes vagyok a fejlődésre, és bánjak így a környezetemben levőkkel is.

Életünk minőségén javíthatunk, ha többet összpontosítunk a jó, örömteli, elismerést érdemlő dolgokra a mindennapjainkban.

Ha megpróbáljuk elkerülni a csoport éréséhez szükséges konfliktusos, tisztázó helyzeteket, lappangva továbbra ott maradnak az elvarratlan szálak.

Minél nagyobb a változás, annál erősebb lesz az ellenállás, amelynek leküzdésében sokat adhat a külső támogatás.

A változtatással kapcsolatos félelmeink éppen azt jelzik iránytűként, hogy merre van a személyes fejlődés útja, mi a tanulnivalónk.

Közösségben, szervezetben dolgozva a másokkal kialakult bizalom megkönnyíti és felgyorsítja a célok elérését, mivel szükségtelenné teszi, hogy munkafolyamatonként, feladatonként felmérjük a másik szándékát, minőségét, viszonyulását.

A Harvard Egyetem közel 80 éves kutatásának eredménye azt mutatja, hogy a jó kapcsolatok boldogabbá és egészségesebbé tesznek minket.

2020 májusi kérdőíves felmérésünk egyik pontjában a jövőben leginkább elvárható vezetői fejlődés irányaira kértünk válaszokat a kitöltőktől. 3 fő fejlődési terület körvonalazódott…

Amint 2020 közepén 2-3 hónap otthondolgozás után kollégáink visszatérnek az irodába, a klasszikus most új helyzet lett számukra, amit változásként élnek meg.

Amikor másokat elismerünk, saját pozitív érzelmi állapotunkat is erősítjük, és jobb kedvünk lesz, energizáltabban végezzük munkánkat.

Miként lehet napi rutin gyakorlatokkal a boldogság, kiegyensúlyozottság érzetét felerősíteni önmagunkban, ami aztán munkánkban is eredményességet hozhat?

Nem mindegy, hogy nehézségek esetén mire fordítjuk inkább a figyelmünket: a problémákra vagy a lehetőségekre.

Vezetőként más-más dolgunk van a kollaboráció illetve a kooperáció típusú együttműködés esetében.

Elsőként azt gondoljuk át, hova szeretnénk eljutni, és ezt tekintsük át minden életszerepünkre vonatkozóan.

A sikeresség nem automatikusan vonja maga után a boldogságot, miközben ha boldogabbak vagyunk, azáltal sikeresebbek is leszünk.

A vezetői szerep egyik fő fókusza a munkatársak támogatása önazonosságuk folyamatos erősítésében.

Ha nem jó irányba lapátolok nagy erővel, rossz irányba megy a csónakom.

Eltérő hozzáállásunk van attól függően, milyen értelmet tulajdonítunk az adott helyzetnek…

Minél inkább sikerül önmagamat adni a munkámban, annál sikeresebb és elégedettebb leszek.

Minden zavar, megtorpanás, elakadás arra figyelmeztet, hogy egy döntést még nem hoztam meg.

Ahogy haladok, és közben néha megállok szemlélődni, újszerű értelmezések születnek meg bennem.

Először hozzunk létre valódi kapcsolatot, és csak ez után fogjunk bele fontos témák átbeszélésébe.

Igazi elköteleződés akkor születik meg, ha egyszerre sikerül önazonos módon kapcsolódni önmagunkhoz és a szervezethez.