Author Archive

A vezetői szerepek

Ma a vezetői lét hármas jellegéről lesz szó.

1. Idézet

„A cég sehova sem jut, ha mindent a menedzsmentnek kell kitalálni.”
Akio Morita

 

2. Felvetés

A vezető három lelke

Szerencsés, ha vezetőként jól érzem magam a bőrömben, és ez nem egy felvett szerep számomra. Mindamellett az is fontos, hogy megférjen bennem az a három karakter, amit a mindennapi tevékenységem elvár tőlem. Fontos, hogy vezetőként egyszerre legyek vezér, menedzser és a munkatársaim fejlesztője, azaz a mai üzleti nyelven szólva: leader, manager és coach.

Vezetes3-tablazat-2

Így van bennem a három vezetői énem – egymást kiegészítve, néha egymással versenyezve. A lényeg, hogy vezetői működésemben mindhárom megjelenjen.

3. Kérdés

A három közül melyik karakter jön belőled legtermészetesebben? Miben lenne érdemes most erősítened?

Megértés és megoldás

Mai üzenetünk a megértés kereséséről szól.

1. Idézet

„Az nem úgy van, hogy először megértem, aztán cselekszem. Amikor a megértés megszületik, az már önmagában is cselekvés.”
Jiddu Krishnamurti

 

2. Felvetés

„Most nincs időnk, találjunk gyorsan megoldást rá.” Céges mindennapjaink meghatározó hozzáállása ez, ami gyakran elidegeníti az embert munkájától. Eltávolodik, hiszen a tevékenységével való kapcsolat kialakítása az elmélyülésen, a megismerésen keresztül vezethetne. A helyzet feltárására, megértésére viszont nincs idő, energia, figyelem.

Hogyan találom meg a megfelelő megoldást, ha nem látom át a problémás helyzetet, és azt sem, miként veszek magam is részt annak kialakításában? Két dologra is szükségem van, ha eredményes és tartós megoldásokat keresek: a helyzet feltárására, ami tudatos elemzés, és önmagam belső feltérképezésére, ami már túllép ezen.

Megertes es megoldas

Amit hasznos átgondolni egy felmerülő probléma esetén:

  • Milyen nehézségekkel írható le a kialakult helyzet?

  • Mitől probléma a probléma?

  • Milyen elemekre bontható fel?

  • Hogyan járulok hozzá önmagam az adott probléma kialakulásához?

  • Milyen belső mechanizmusaim gátolják, hogy feloldódhasson ez a helyzet?

  • Hogyan kapcsolódnak félelmeim a helyzethez?

  • Minek a kezelésére nincs eszközöm?

Mindehhez eltávolodásra van szükségem, hogy távolról, felülről rálátva megértsem, mi is van.

  • A tudatos elemzés képes szétválogatni a problémának bennem összegabalyodott szálait, így kezelhető elemi nehézségekre bonthatom szét.

  • Az önmagamra való odafigyelés által szétválaszthatom önazonos lényemet a magamra húzott, illetve mások által rám kényszerített szerepektől.

  • Egy új rálátás feltárásához egyszerre érdemes kívülről ránézni a helyzetre és belülről megfigyelni önmagamat.

Ha tartós és eredményes megoldást keresel, kezd a megértéssel, különösen akkor, ha vezetői székben ülsz, hiszen a te hatásod sokszorozódik a szervezetben. Tegyél fel kérdéseket magadnak és másoknak türelmes kíváncsisággal, illetve kérj ezekben támogatást. Adjál időt, hogy megérkezzenek a válaszok. A megértésed megágyaz valódi megoldásaidnak.

3. Kérdés

Munkád mely területén lenne szükséged több időt szánni a helyzet megértésére?

A delegálás

Mai témánk: a delegálás.

1. Idézet

“Akkor leszek képes delegálni, ha hiszek az emberekben rejlő lehetőségekben”

Paul J. Meyer

 

2. Felvetés

Sokszereplős szervezetekben vezetőktől jogosan elvárható, hogy képesek legyenek feladatok delegálására. Hogy miként tegyék ezt, arra is kiváló útmutatások vannak, amely technikák gyakorolhatók, elsajátíthatók. A delegálás ugyanakkor nem csak a munkafeladatok átadásáról szól, hanem két olyan lényeges indíttatásról is, ami a vezetés magasabb értelméhez kapcsolódik.

Hatással lenni a környezetemre

Munkám során értéket teremtek, ami jó esetben kapcsolódik az általam vallott személyes értékekhez is. Minél hatékonyabb vagyok ebben a folyamatban, annál többet érek el a világom (csapatom, szervezetem, szakmám, környezetem stb.) szándékom szerinti formálásában. Minél többen elkötelezettek az általam irányított feladatok ellátásában, annál inkább megsokszorozódik saját hatásom. Ráadásul, ha a felszabadult időben az általam fontosnak tartott témákra összpontosíthatok, hatásosabbá válik tevékenységem.

A munkatársaim fejlesztése

Amint egyre összetettebb feladatokat tudok átadni munkatársaimnak, egyre magasabb szintre emelkedik tudásuk és készségeik, tehát lehetőséget kínálok számukra a fejlődésre. Én nyerek azzal, hogy felszabadul az időm, ők nyernek azzal, hogy a szakmájukban felkészültebbé válnak. Vezetőként a kollégáim fejlesztése is a feladatom.

Csírázó növény

E két szándék belső indíttatásból fakad, mélyebbről, mint a munka elvégzésének kényszere. Amennyiben mozgósítani tudom magamban ezeket, a delegálás már nem technikává, hanem saját kiteljesedésemmé válik.

3. Kérdés

Egy 1-10-es skálán mennyire érzed motiváltnak magad a hatásgyakorlásban, illetve a kollégáid fejlesztésében, és mit mond ez neked? (1-es: csak a munkámat szeretném elvégezni, 10-es teljes mértékben elkötelezett vagyok)

Liebig hordó

A korlátozó tényező

Mai üzenetünk a teljesítményünket leginkább korlátozó tényezőről szól.

1. Idézet

“Úgy születtem meg, hogy a zene ott volt bennem. A zene részem volt. Úgy, mint a bordáim, a májam, a szívem. Mint a vérem. Amikor a színre léptem, már ott volt bennem ez az erő. Egy szükséglet volt számomra, akár az étel és az ital.”

Ray Charles

 

2. Felvetés

Justus von Liebig 1840-ben fogalmazta meg a „Minimum törvényt”, amely szerint a növények növekedését, virágzását, a termés mennyiségét és minőségét mindig az igényekhez képest legkisebb mennyiségben jelenlevő tápanyag határozza meg. A növény a legkisebb mennyiségű tápelem arányában veszi fel a többit is. Ez azt jelenti, hogy ha egy elemből hiány van a talajban, a növény fejlődését ez korlátozza. Mint ahogy egy különböző magasságú dongákból épített hordó is csak annyi vizet tud megtartani, amit a legalacsonyabb donga lehetővé tesz.

Liebig barrel
A Liebig-elmélet analógiájára az emberek vezetésére is megfogalmazhatjuk azt az elvet, hogy munkatársaink teljesítményét, fejlődését, együttműködését stb. az a tényező határozza meg, ami igényeikhez képest leginkább hiányzik számukra. Kollégáink esetében ezért különös figyelmet érdemes fordítani arra, hogy várakozásaik egyéni szinten jelentősen eltérhetnek egymástól. Vezetőként érdemes tehát a csapatunk tagjait egyenként nyomon követni
  • kinek mire van igazán szüksége a hatékony és eredményes munkavégzéshez,
  • milyen mértékben vannak kielégítve ezek a személyes igények.

3. Kérdés

Számodra mi a leginkább korlátozó tényező feladataid ellátásához, személyes fejlődésedhez, illetve jóllétedhez? És a kollégáid esetében mit feltételezel, ha egyenként átgondolod őket?

Sugárzó napfény

Amivel a jövő csalogat

Mai üzenetünk a bennünk rejlő üzenetekkel való kapcsolatról szól.

1. Idézet

„A képzelet fontosabb, mint a tudás.”
Albert Einstein

 

2. Felvetés

A 2020-as COVID-os év sokak számára kéretlenül is felkínálta az újratervezés lehetőségét. Mivel az eddiginél is bizonytalanabbá vált, milyen jövő vár ránk, ezért a múlttól és a jelenlegi realitásoktól függetlenebbül kezdtünk gondolkodni pályánk folytatásáról.

Sokféle stratégiai és karriertervező eszköz jöhet szóba, ami szisztematikusan logikus rendszerbe gyűjti és priorizálja a lehetséges irányokat. Gyakran használok én is ilyeneket, mégis itt van egy sok évvel ezelőtti tapasztalatom emléke, ami ezek korlátosságát jelzi.

Fiatal vezetőként először nyílt lehetőségem, hogy céges autót válasszak magamnak. Szokásomhoz híven sokszempontos, numerikus értékelő Excel táblázatot készítettem, hogy összehasonlíthassam az adott kategória modelljeit. Összegyűjtöttem a katalógusokat és heteket töltöttem az elemzés csiszolásával, a rangsorolással. A kapott eredmények mégsem mutattak jelentős különbséget az egyes típusok között, nem hoztak eredményt. Végül, amikor választanom kellett, határozott volt a döntésem, így lett mélykék Renault Lagunám. Emlékszem, bátyámmal folytatott gyerekkori szerepjátékainkban is mindig sötétkék autóra vágytam – amit akkor a játékban nem kaptam meg tőle ;-)

Biztosan benned is ott vannak azok a régi képek, hangok, üzenetek, amelyek továbbsegítenek döntéseidben, csak keresd meg őket, és maradj kapcsolatban velük.

Sugárzó napfény

3. Kérdés

Melyek azok vágyott szerepek, kipróbálandó helyzetek, amelyek jövőbeni betöltésére elkezdhetnél felkészülni?

A korlátozó hiedelmekről

Mai témánk a korlátozó hiedelmekről szól.

1. Idézet

„A világ, amit teremtettünk, a gondolkodásunk eredménye és nem lehet megváltoztatni a gondolkodásunk megváltoztatása nélkül.”

(Albert Einstein)

 

2. Felvetés

A történések önmagukban semlegesek, egyszerűen csak vannak. Mi ruházzuk fel őket jelentéssel annak függvényében, hogy milyen a beállítódásunk. Egy felmerülő helyzetet egyikünk reménytelen problémának lát, míg másikunk bizonyítási lehetőségnek. Minden bizonnyal eltérő korábbi tapasztalataikból és tanult mintáikból született hiedelmeik alapján adnak eltérő jelentést a tapasztaltaknak.

Hiedelmeink, azaz hogy miként gondolkodunk a világról, meghatározza a reakcióinkat, viselkedésünket. A viselkedésünk hatásaként születnek meg az új tapasztalataink, azok meg kiváltják érzelmeinket, és mindez megerősítő hurokként visszahat a világlátásunkra. Valójában nem a valós világot érzékeljük, hanem egy olyan világot, amit a hiedelmeink szűrőjén keresztül teremtünk meg. Korlátozó hiedelmeink bekorlátozzák mozgásterünket, megerősítő hiedelmeink meg új lehetőségeket láttatnak meg.

A leginkább korlátozó hiedelmeink magunkkal kapcsolatosak. Nem vagyunk elég jók, szerethetőek, értékesek, ilyenek-olyanok, nem úgy élünk, ahogy lelkünk szerint igazán szeretnénk, és az elutasítástól való félelem kiváltja a másoknak való megfelelési és egyéb kényszereinket, korlátok közé szorítjuk magunkat.

Számos kutatás jutott arra az eredményre, hogy akkor tudjuk kihozni magunkból a legtöbbet, ha minél inkább saját utunkat járjuk. Minél inkább „ön-azonosak” tudunk maradni, külső és belső korlátoktól mentesen bontakoztathatjuk ki azt, akik valójában vagyunk. Ebben sokat segít, ha tudatosítjuk és meghaladjuk korlátozó hiedelmeinket. Ehhez leggyakrabban az önelfogadáson és önszereteten keresztül vezet az út.

Korlatozo hiedelmek

3. Kérdés

Mi válik lehetővé, ha úgy vagy jó, értékes és szerethető, ahogy vagy?

Not yet

A jobbító vezetői hozzáállás

Mai üzenetünk a munkatársaink fejlődésének támogatásáról szól.

1. Idézet

„A félelem az emberi kiteljesedés legnagyobb akadálya.”
Robert Monroe

 

2. Felvetés

A szervezeti siker a vezetőben és munkatársaiban kialakult szemlélettől függ. Ez a szemlélet alakítható, és alapvetően abban mutatkozik meg, hogyan viszonyulunk a sikertelenségekhez.

  • A rögzült szemléletmódban azt gondoljuk magunkról, hogy olyanok vagyunk, ahol éppen tartunk, és hogy abból nemigen van továbblépési, kiteljesedési lehetőség, ezért kerüljük a nehézségeket, félünk a kudarctól.

  • A fejlesztői szemléletben nem szorulunk rá, hogy állandó megerősítést kapjunk, hanem próbálunk magunk boldogulni. Bevállaljuk a kihívást jelentő feladatokat, mert bízunk abban, hogy azok fejlesztenek minket.

Meg nem

A lényeg: ha valami nem sikerül, fogadjam el, hogy „még nem” tartok ott, de képes vagyok a fejlődésre, és bánjak így a környezetemben levőkkel is. Ha következetesen ezzel attitűddel reagálok mások botladozásaira is, az a „bizalom megelőlegezésével” sokat segíthet a rögzült szemléletmódból átvezetni őket a fejlesztői szemléletmódba. Sokunknak szüksége lehet ilyen támogatásra az egyre elhatalmasodó VUCA világban. Ráadásul, ha kifejlesztjük magunkban ezt az attitűdöt, a magán kapcsolatainkban, gyermekeink nevelésben is hatásos lehet.

Erről szól Carol S. Dweck-től 10 perces magyarul feliratozott TED előadása, aki a fejlődési szemlélet (growth mindset) koncepciójának megalkotója és kutatója, akinek egy könyve is megjelent erről magyarul.

A „még nem” típusú fejlődési szemléletmód magabiztosságot ad, ami kitartáshoz, nagyobb elköteleződéshez és jobb teljesítményhez vezet.

3. Kérdés

A környezetedben melyik kapcsolatodban gyakorolhatnád leginkább a fejlesztői szemléletet?

A pozitív érzelmi állapot megteremtéséről

Mai témánk arról szól, miért és miként teremtsünk minél többször pozitív érzelmi állapotot mindennapjainkban.

1. Idézet

„Aki elfelejti a hála nyelvét, sosem lesz beszélő viszonyban a boldogsággal.”

(John Robbins)

 

2. Felvetés

Számos pszichológiai kutatás igazolta a pozitív érzelmek túlsúlyának jelentőségét jólétünkben. Mindannyian élünk meg pozitív, feltöltő, energizáló érzelmeket, mint az öröm, hála, lelkesedés, valamint negatív, lehúzó, fájó érzelmeket, mint a harag, szorongás vagy éppen a szégyen. Egyáltalán nem mindegy azonban, hogy milyen érzelmek dominálnak mindennapjainkban, azaz mi ezeknek az érzelmeknek az egymáshoz viszonyított aránya. Egyre inkább elfogadottnak tűnik, hogy az „optimális” arány valahol a 3:1-hez és 5:1-hez között kezdődik, azaz 3-5 pozitív érzelem jusson egy negatívra. (Itt tudod letesztelni angol nyelven, hol helyezkedsz el.)

Könnyű ezt mondani, az érzelmeink szinte automatizmusok, helyzetektől függően jönnek-mennek – vethetjük ellen. Mégis mit tehetnék azért, hogy inkább pozitív érzelmek keletkezzenek bennem, mint negatívak? Ennek egyik kulcsa ugyanazon kutatások szerint az, hogy összpontosítsunk a jó, örömteli, elismerést érdemlő dolgokra a mindennapjainkban.

Számodra félig üres vagy inkább félig teli a pohár, inkább hiányfókusszal vagy bőségfókusszal szemlélődsz? Azt veszed először észre, ami nem jó, hibás, hiányzik, vagy inkább azt, ami jól működik, ami megvan, aminek örülhetsz? A különbség meghatározó a megélt érzelmeid kapcsán.

Sokunk neveltetése nehézzé teszi a bőségfókuszt. A hazai iskolai oktatás szemlélete különösen erősen neveli belénk a hibák keresését, kiszúrását és a jó teljesítmény természetesnek vételét. De nem szükséges így maradnunk. Tudatos figyelemmel és gyakorlással meg tudjuk változtatni régi beállítódásunkat. Például azzal, hogy adjunk minél több elismerést, gyűjtsük össze a nap végén gondolatban a velünk történt jó dolgokat, vezessünk hálanaplót, nevessünk humoristák történetmesélésein, idézzünk fel kedves emlékeket, azaz minél gyakrabban ébresszük fel magunkban az öröm, derű, nagyrabecsülés és hála élményét, éljük meg az „Úristen, de jó dolgom van!” állapotát, hogy egy idő után beépüljön, és mindennapi szokásunkká váljon.

Talán érdekes lehet számodra visszatekinteni egy korábbi írásunkra: https://onazonosvezeto.hu/a-mindennapokat-jobbito-ritusok

Pozitiv erzelmi allapotok

3. Kérdés

Miket értékelhetsz nagyra jelen életedben, és kiknek lehetsz hálás (magadat is beleértve) értük az idevezető úton?

Viharos felhők

Viharban – a csapat fejlődésének kritikus fázisa

Mai üzenetünkben arról írunk, miként járulhatunk hozzá csapatunk érési folyamatához egy új helyzet kialakulásakor.

1. Idézet

„És amint a vihar véget ért, nem fogsz emlékezni arra, hogy miként jutottál át rajta, hogyan sikerült túlélni. Talán még abban sem leszel biztos, hogy valóban véget is ért-e. De egy dolog biztos. Amikor kijössz a viharból, már nem az a személy leszel, aki belement. Erről szól a vihar.”
Haruki Murakami

 

2. Felvetés

Ez az írás a 2020-as Kékszalag Vitorlásverseny indulásakor született a Balatonon, és ez inspirálta, hogy a vihar kezelésével foglalkozzunk. Bruce Tuckmannek a csapatok fejlődésének dinamikájáról szóló modellje sokak fejében ott rímel: forming, storming, norming, performing, adjourning (magyarul: alakulás, viharzás, normalizálódás, teljesítés, lezárulás. Fülbemászó módon emlékeztet arra, mi is történik együtt dolgozó közösségekben egy új helyzet kialakulásakor.

Mindegyik szakasznak megvan a maga jelentősége, de általában a legkritikusabb a viharzás fázisa. Ekkor indul el az igények, érdekek ütközése, egyesek dominálnak – gyakran akár szövetségeseket is szervezve maguknak -, mások visszahúzódóbbak. Megkérdőjeleződhetnek bizonyos célok, szerepek, folyamatok, kapcsolódások stb., nyíltan vagy burkoltan még a vezetőt is kikezdhetik. Mindeközben kialakul a csapat formális és informális hierarchiája, működési módja.

Viharos felhők

Néhány ötlet arra, hogy mit tehetek a csapat tagjaként – nem feltétlenül vezetőként – hogy felgyorsuljon a közösség érési folyamata?

  • Az ismerkedés időszakában egy-egy tartalmasabb, erősebb téma felvetése lerövidítheti az alakulás fázisát, ami akár át is vezethet a viharzás fázisába, hiszen egy valódi témáról indít beszélgetést.

  • Kihasználni az adódó alkalmakat, hogy jobban megismerjem a társaimat.

  • Kezdeményezni, hogy minél több közös beszélgetésre kerüljön sor, ahol minden lényeges szereplő jelen van.

  • Kiállni mindazon igényeimért, amelyek a személyes hatékonyságomhoz és jóllétemhez elengedhetetlenek, és határozottan jelezni, amikor nem tartják ezeket tiszteletben (különösen, amennyiben korábban már jeleztem azokat).

  • Másokhoz érdeklődéssel fordulva, kérdésekkel feltárni álláspontjaikat és a mögöttes mozgatóikat, még akkor is, ha véleményük eltérő.

  • Támogatni, kérdezni azokat, akik csendesek, visszahúzódók, illetve saját érdekeik képviseletében kevésbé erősek.

  • Nem hagyni, hogy elsikkadjanak a nézetkülönbségek, hanem tisztázni azokat, akár a konfliktusos helyzet kényelmetlenségét is vállalva.

Persze mindezekre csak abban az esetben vagyok képes, amennyiben elkötelezettnek érzem magamat egy jobb és eredményesebb csapat kialakulásában. Ha ez a szándék hiányzik belőlem, lehetséges, hogy én leszek az, aki passzivitásommal vagy destruktív viselkedésemmel hátráltatom a csapat fejlődését, mert a viharzás szakaszát nem lehet megúszni. Ha mégis megpróbáljuk, lappangva továbbra is ott maradnak az elvarratlan szálak a mindennapjainkban.

3. Kérdés

Te mit tehetsz a csapatod működésének tisztítása érdekében?

A segítségkérés képességéről

Mai témánk a segítségkérés képessége.

1. Idézet

„Az igazi bátorság az, ha beismerjük, hogy segítség kell, és kezet nyújtunk érte.”

(Sue Thomas – FBI c. film)

 

2. Felvetés

Végeztek egy kutatást a koszorúér bypass műtéten átesett betegek között. Ezeknek a pácienseknek az operáló orvos mindig elmondja, hogy a műtét maximum pár évvel hosszabbíthatja meg az életüket, ha nem változtatják meg radikálisan az életmódjukat, azaz nem mozognak többet, és nem kezdenek egészségesebben táplálkozni. El tudod képzelni, mekkora kimozdulást jelenthet mindez számukra a komfort zónából, amikor a betegséghez vezető úton legtöbbjük már több évtizede megszokott testmozgás-hiányos és táplálkozási rutinok mentén élte életét.

Mit gondolsz, a vizsgált alanyok hány százaléka volt képes önerőből változtatni korábbi életmódján? Mindössze 10%! Ezek szerint 90% lényegében az öngyilkosságot választotta? Biztos nem állt szándékukban meghalni, csak ennyire nehéz kimozdulni a megszokottból, főleg támogatás nélkül.

Amikor azonban azokat vizsgálták, akik egyéni vagy csoportos támogatást kaptak, a sikerráta 77%-ra emelkedett. Ekkora az ereje a külső támogatásnak!

Amikor változtatni szeretnénk az életünkön, és merész célokat tűzünk ki, az inspiráció mellett törvényszerűen megjelennek a félelmek is, ahogy legutóbbi levelünkben írtunk róla. Jelzik, hogy ki szeretnénk mozdulni a megszokottból. Minél nagyobb a változás, annál erősebb lesz az ellenállás, amelynek leküzdésében sokat adhat a külső támogatás.

Segitsgekeres-300

3. Kérdés

Mi lenne az első dolog, amiben szíved szerint segítséget kérnél, és ki(k)nek a támogatására számíthatsz?

Copyright © 2013 - 2021 Önazonos Vezető