Author Archive

Az ingeréhség

Ma az ingeréhségről írunk.

 

1. Idézet

„Az, ahogyan másokhoz, illetve önmagunkhoz beszélünk, végül is meghatározza életünk minőségét”

Tony Robbins

 

2. Felvetés

Az elmúlt évben a pandémiából adódó kapcsolattartási korlátozások markánsan éreztették velünk, mit jelent az, amikor elfogynak az érintések és a megérintődések. Nincs kézfogás, nincs szempontaktus, nincs néhány kedves szó, amit egy véletlen találkozáskor mondunk egymásnak – ingeréhségünket nem csillapíthatják ezek az apró gesztusok.

Ma feleségemmel összefutottunk egy szomszéd házaspárral, akiket csak látásból ismertünk. Behívtak minket, és elbeszélgettünk egy jó félórát. Húsvér emberekkel beszéltünk szemtől-szemben, élőben, egymás szavába vágva… Az elmúlt egy év kapcsolati kiüresedése után ez a találkozás érzelmileg teljesen felzaklatott, megmutatva mennyire hiányzik mindaz, ami korábban természetes volt mindennapjainkban.

És akkor tekintsünk most el a COVID helyzettől. Szükségünk van az emberi ingerekre, és így van ez a munkahelyünkön még „békeidőben” is, „normális” működés mellett. Akkor mégis miért van oly sokunkban hiányérzet. Miért nem kapunk elegendő személyes reakciót munkatársainktól, vezetőinktől, külső partnereinktől. Miért szorítkozik beszélgetésünk szűken a célokra, feladatokra, ügyekre, miért siklunk át ennyire könnyen azon, ami emberi: a kapcsolat személyességén.

Sokunk számára hiányoznak a minták ehhez, nem tudjuk hogyan kezdeményezzünk személyes kapcsolatfelvételt. Gyerekkorunkban sokunk nem tanulta meg otthon, hogyan lehetséges… pontosabban, azt tanultuk meg, hogyan ne lépjük át a személytelenség határát. Az azóta eltelt évek során magunkon is megtapasztaltuk, hogy ez így nem jó, illetve azt, mennyire jó az, amikor emberi hangon szólnak hozzánk, igazi érdeklődéssel, őszinte figyelemmel. Megtapasztaltuk, de mégsem megy, mégsem vagyunk képesek kezdeményezni és magunk megválasztani saját közeledési módunkat. Csak állunk ott, mosolyogva, és tesszük (nem tesszük), amit tanultunk…

shutterstock_1771769_M

Tegyél ma egy próbát! Figyeld meg, hogyan hat kapcsolataidra, amikor barátságosan közelítesz kollégáidhoz (akár élőben, akár online kapcsolatban)!

Használj kézenfekvő, egyszerű, emberi gesztusokat:

  • egy kedves köszönés,

  • egy közös nevetés,

  • egy kérdés,

  • egy visszautalás az általa korábban elmondottakra,

  • egy elismerés valamire, ami tetszett megnyilvánulásaiban,

  • egy köszönet,

  • vagy bármi más, ami segíthet közelséget teremteni…

3. Kérdés

Téged mi tart vissza attól, hogy minél inkább személyességre törekedj mindennapi kapcsolataidban?

A megbeszélések hatékonysága

Mai témánk a megbeszélések hatékonysága.

 

1. Idézet

The longer the meeting, the less is accomplished.

(Minél hosszabb a megbeszélés, annál kevesebb az eredménye.)

Tim Cook

 

2. Felvetés

„Mi a legfőbb időrabló tevékenység a munkátok során?” – kérdeztem egy vezetői tréningen a céges csoportom tagjait. „Az értelmetlen és hosszú mítingek, amiken kötelező a részvétel” – hangzott egyöntetűen a válasz.

Ez a jelenség különösen fájdalmas mostanában, a folyamatos otthoni munkavégzés során, amikor még több órát töltünk a monitor előtt, mint korábban, és sokan szinte mást sem csinálnak nap közben, mint egyik online megbeszélésből esnek be a másikba.

Neked is vannak az alábbiakhoz hasonló tapasztalataid céges megbeszélések kapcsán?

  • Nincs előre tisztázva a megbeszélés célja.

  • Nem világos a napirend / témalista.

  • Sokkal többen vannak ott, mint kellene.

  • Nem sikerül fókuszáltnak maradni, rendre elkalandozik a csapat a témától.

  • Újra meg újra felbukkannak korábban lezártnak hitt témák.

  • Sokan nem szólnak hozzá, kütyüikbe mélyedve máshol járnak.

  • A lappangó feszültség értetlenkedésben, kötözködésben, olykor személyeskedésben ölt testet.

  • Akkor is végig kell ülnöd, amikor csak egy napirendi pontért hívtak be.

  • A végén nem világos, milyen következtetésre / akcióra jutottatok.

  • Nem születik összefoglaló, így mindenki másként emlékszik a történtekre.

Mit lehet tenni ez ellen? Szervezeti szintű megállapodás szükséges arról, mi elfogadható magatartás és mi nem egy megbeszélés előkészítése, lebonyolítása és utánkövetése során. És mindenkinek jeleznie kell, amikor ezek az elvek sérülnek egy konkrét helyzetben. Ehhez azonban először minden vezetőnek a saját csapatával szükséges példát mutatni.

shutterstock_171195320_M

Kis lazításként nézz meg egy 3 perces vicces videót az online megbeszélések nehézségei kapcsán, amit ezen a linken érhetsz el!

3. Kérdés

Te hogyan őrzöd a megbeszéléseitek hatékonyságát csapatod tagjaival?

A változásra való felkészülés

Mai témánk a változásra való felkészültségről szól.

 

1. Idézet

„Amikor az emberek készek rá, megváltoznak. Addig soha nem teszik meg, és néha meghalnak, mire odajutnak. Nem változtathatod meg őket akaratuk ellenében, mint ahogy megállítani sem tudod őket, amikor akarják.”

Andy Warhol

 

2. Felvetés

Korábban itt írtunk arról, mi szükséges egy változtatási szándék sikeréhez akár egyéni, akár szervezeti szinten. Ma azt járjuk körül, mikor válik valaki egyáltalán késszé egy változásra, legyen az akár a dohányzásról leszokás vagy éppen egy karrierváltás.

A viselkedésváltozás transzteoretikus modellje (Prochaska és DiClemente) szerint bármilyen viselkedés változásnak öt stádiuma van, és alapvetően a változás mellett és ellene szóló érvek aránya dönti el, hogy melyik stádiumban találjuk magunkat. Ezen arány személyes szintű feltárásához két kérdést érdemes feltennünk.

  • Mennyire szeretném a változást 1-10 skálán? Ez a változás mellett szóló érvek erejét teszteli. Minél magasabb a mondott érték, annál erősebb a motiváció a változásra.

  • Mennyire hiszek abban, hogy meg tudom valósítani? Az itt kapott érték fordított arányban áll a változás ellene szóló érvek súlyával. Minél erősebbek az ellenérvek, annál alacsonyabb a magabiztosság, azaz a változtatási képességünkbe vetett hit.

Az öt stádium:

  1. Fontolgatás előtti szakasz (bármelyik skála érték 4 alatt): Nem állok készen a változásra, túlsúlyban vannak az ellenérvek. Leggyakrabban a korábbi kudarcok miatt alacsony a magabiztosságom. Ebben a stádiumban erős ellenállás, motiválatlanság jellemezhet. Segítség lehet a problématudat kialakítása, hogy nőjön a változás melletti érveim száma.

  2. Fontolgatás (bármelyik skála érték 4-6 között): Ebben a stádiumban egyensúlyban vannak a változás mellett és ellene szóló érveim, ezért mintha egy kerítésen ülnék, és ide-oda billegnék. Halogatás jellemezhet, ami akár évekig is eltarthat. Ebben a stádiumban érdemes lehet a kezdést akadályozó problémákat beazonosítani és azokra megoldást keresni.

  3. Felkészülés (bármelyik skála érték 7): Készen állok a változtatásra, megteszem a kezdő lépéseket. Fontos megerősítést kapnom, hogy jó felé indultam.

  4. Cselekvés (bármelyik skála érték 8-9 között): Már egy ideje következetesen cselekszem, de a képességembe vetett hitem megtámogatásra szorulhat rendszeres elismeréssel, támogatással. Minél több sikerélményem van, annál nagyobb valószínűséggel tudok továbblépni a következő stádiumba.

  5. Fenntartás (mindkét skála érték 10): Kialakultak a megfelelő rutinjaim, egyre erősebb a magabiztosságom, ami persze nem jelenti azt, hogy nem eshetnék vissza a régi üzemmódba. Ilyenkor érdemes végiggondolnom, hogyan lehet a jövőben ezeket elkerülni.

A modellt kidolgozó kutatók szerint az emberek 80%-a az első két stádiumban található. Ilyenkor különösen jól jöhet a külső támogatás például egy coach személyében, aki segít végigvezetni az összes stádiumon a kívánt viselkedési változás rögzüléséig.

A vatozasra valo felkeszules

3. Kérdés

Mi az a komolyabb változás az életedben, amin már gondolkodsz, de még nem billentél át? Mire van szükséged az előrelépéshez?

Az ítéletmentes visszajelzés

A mai impulzus az ítéletmentes visszajelzésről szól.

 

1. Idézet

„Az emberektől nem fogsz visszajelzést kapni, amíg nem azt gondolják rólad, hogy igazán akarod.”

Sheila Heen

 

2. Felvetés

Mindenkinek elege van már a több mint egy éve tartó korlátozásokból, a kapcsolatok kiüresedéséből. Beleszürkültünk az online meetingek rutinjába. A személyesség hiánya már a legintrovertáltabbakat is zavarja, akik korábban legszívesebben elbújtak a monitor mögé.

A vezetők túlterheltek, küzdenek az átalakult üzleti folyamatok és környezet kezelésével, kevés idő marad, hogy az embereikkel foglalkozzanak. Az elmúlt évben végzett összes felmérésünk azt mutatja, hogy a munkatársak több figyelemre vágynak, és hiányolják ennek személyes jellegét.

Hogyan lehet kollégámmal egy rövid beszélgetéssel újraéleszteni a lassan már kiüresedett kapcsolatunkat? Mitől lehetséges egy pillanat alatt létrehozni az összekapcsolódást? És miként használhatom ki ezt a pillanatot arra, hogy közben a szervezeti célokat is szolgáljam? Egy személyre szóló, ítéletmentes visszajelzéssel 5-10 perc alatt elérhetem mindezt.

shutterstock_513952327_M

Adhatok egy visszajelzést?

Legszerencsésebb, ha ezzel a kérdéssel indítok, és megvárom, hogy mi a válasza erre. Talán kicsit meghökken, és a pár másodperces csend, figyelmet teremt benne. Ha igen a válasz, és az valódi igen, akkor létrejöhet egy minibeszélgetés közöttünk, aminek során

  • róla van szó, az ő viselkedéséről, tehát személyesen érinti a téma,

  • én nem a vezetői szerepből beszélek hozzá, hanem egyéni megfigyeléseimet közlöm, elvárások nélkül,

  • személyes hangon szólítom meg, és saját rezdüléseimen keresztül értetem meg vele miként hat megnyilvánulásaival a környezetére,

  • leíróan fogalmazok, elmondom, amit láttam, hallottam, minősítés és értelmezés nélkül, esetleg hozzáteszem, hogy milyen hatással van ez rám, és végül

  • teret engedek arra, hogy elgondolkozzon rajta.

A lényeg, hogy kerüld a kritikát, a minősítést, az ítéletet, így a dicséretet is, csak a megfigyeléseidet közöld, ezzel is megerősítve, hogy most egyenragú félként vagy jelen.

Egy jól működő, érett munkaközösségben az ilyen beszélgetések mindennaposak, és nem csak a vezetők a kezdeményezőik. Ha munkahelyünkön meghonosítjuk ezt a kultúrát, könnyen lehet, hogy egy idő után otthoni környezetbe is hazaviszünk belőle, amit bónusznak tekinthetünk.

3. Kérdés

Rád hogyan hat a kritika, amikor ítélkezve beszélnek rólad?

A reflexió

A mai témánk a reflexióban rejlő értékről szól.

1. Idézet

„A régi hosszú unalmas délutánok ahhoz kellettek, ami tulajdonképpen az ember élete. Hogy végiggondolhasd, hogy is volt, ami volt. Hogy elrakd magadnak, ami történt veled és körülötted, amit tapasztaltál vagy csináltál. ….Újra és ismételten újra és újra kell végigmenned a dolgokon, nem is annyira az eszeddel, hogy mi is volt, ami volt, hanem az érzéseddel, hogy milyen volt, hogyan volt? ….Ehhez azonban, hogy mi is volt, egy szusszanásnyi nyugalom kell. Mindenesetre, hogy kívülről nézhesd.”

Ottlik Géza

 

2. Felvetés

A reflektálás nem szimpla gondolkodás, hanem egy szinte céltalan kutakodás, gyűjtögetése annak, hogy mi történt meg, mit tapasztaltam ebből, milyen érzések, vágyak, szándékok jelentek meg bennem, és hogy ez mit is jelent számomra. Önmagamban keresgélem, hogy mi is van itt most, vagy mi is volt ott akkor, illetve, hogy hogyan.

A helyzetek érzelmi emlékként pontos lenyomatokat hagynak a lelkünkben. Ezek az emlékek később is könnyen felidézhetők – a részletek talán elvesznek, de az érzelmi lényeg megragad bennünk. Az ilyen emlékek összessége alkotja a bennünk felhalmozódó tapasztalatot. Ez történik, amikor egy üzleti találkozó után hazafelé a helyzetet visszaidézve újra és újra átélem, és így megfigyelhetem, mi történt, mit tettem, mit nem, miként hatottak rám a dolgok…

shutterstock_675150970_M

Miért fontos ez számomra vezetőként? A munkatársaimtól, illetve környezetemben másoktól kapott visszajelzések megbízhatósága korlátozott, hiszen az általam képviselt erő, hatalom sokakat óvatossá tesz. Az őszinte visszacsatolás hiányában könnyen alakulhat ki bennem torzult énkép.

Ugyanakkor átélt helyzeteimben legtöbbször túl gyorsan történnek meg a dolgok, mondataim, reakcióim sokszor automatikusak, így képtelen vagyok arra, hogy a helyzetre kívülről is rálássak. A kialakult munkahelyi szituációk, a találkozóim és interakcióim érzelmi lenyomatai, mint exponált filmkockák ott raktározódnak bennem. Önreflexióval előhívom és magamban fixálom ezeket – hogy  maradjunk a hagyományos fotótechnikai kifejezéseknél -, ott lesznek velem mindennapi eszköztáramban ezek a képek, ezáltal tudatosabban reagálhatok az új helyzetekre. Az előhívatlan, feldolgozatlan élmények, legfeljebb ösztönösen terelnek ki tudja mi felé.

3. Kérdés

Melyik napszakban teremthetsz magadnak olyan luxusidőt, amit az elmúlt nap tapasztalatainak feldolgozására fordíthatsz?

Az utódlás

A mai témánk a szervezeten belüli utódlásról szól.

1. Idézet

„Egy vezető érdemeinek tartósságát az utódlása mutatja meg.”

John C. Maxwell

 

2. Felvetés

A vezető saját perspektívája

Az utód kinevelése a vezetői felelősségvállalás egyik fontos eleme, ami biztosítja a szervezeti működés folyamatosságát akkor is, amikor én már nem ott folytatom munkámat. Biztosítom, hogy továbbra is fennmaradhasson mindaz az értékteremtési folyamat, amit irányítottam, és az ebben szereplők is biztonságban tudhassák magukat. Ezáltal minden mehet tovább a maga útján akkor is, amikor én már kiváltam a rendszerből.

És még egy szempont: az utódom kinevelése által megalapozom, hogy magam is tovább, illetve magasabb szintre léphessek.

Az utód perspektívája

Amint azt sokféle kutatásból megérthettük, a munkatársak meghatározó motivátora a felelősség vállalás és a távlati továbblépés lehetősége, tehát a nagyobb teher viselésének igénye. Amennyiben nem élek ezekkel, nem használom ki a kollégáimban meglévő energiákat, így egyszerűen kevesebbet teljesítenek, mint amire képesek. Ráadásul nem élik meg a kiteljesedés élményét, nem fejlődnek a bennük jelenlévő tehetségeket kibontakoztatva, és ennek eredményeként, nem élik meg a munkaörömük magasabb fokát.

A szervezet perspektívája

A szervezetek, a cégek versenyhelyzetben sokszor csúcsra járatva működnek, az állandó változások folyamatosan lekötik a menedzsment erejét. Ez a többfrontos küzdelem arra készteti őket, hogy stabilitást teremtsenek ott, ahol ez a saját hatókörükbe tartozik. Legalább a „hátország” legyen viszonylag stabil, legalább a belső működés legyen kiszámítható. A szervezetek sokat köszönhetnek azoknak a vezetőknek, akik gondoskodnak saját utódaikról, még ha a végső kiválasztás döntése általában a felettesek kezében is marad.

shutterstock_446643151_M

3. Kérdés

Hol tartasz Te a saját utódlásod előkészítésében, és milyen aggodalmak tartanak vissza ebben?

Személyes hatékonyság – Kérdőív – 2020 vége

Mai témánk, arról szól, hogy a kialakult új helyzetben milyen lehetőségünk van a munkatársak személyes hatékonyságának erősítésére… és persze a sajátunkéra.

1. Idézet

„Szeretem a munkát; elbűvöl. Órákig tudok ülni és nézni.”

Jerome K. Jerome

 

2. Felvetés

2020 decemberi kérdőíves felmérésük utolsó összefoglalójaként ma a személyes hatékonyság kapcsán a munkaidőre és a munka hatékonyságára vonatkozó kérdésekre kapott válaszokkal foglalkozunk.

Hány óra van egy napban, amikor általad fontosnak ítélt feladatokat végzel zavartalan körülmények között?
Milyen technikákat alkalmazol annak érdekében, hogy jobban tudjál koncentrálni a számodra fontos feladatokra?
Jelenleg egy héten hány napot dolgozol home officeban?
Hány órát dolgozol naponta, amikor egész nap home office-ban vagy?
Hány órát dolgoztál korábban naponta, amíg bejártál az irodába?

A válaszok részletes összefoglalója itt letölthető.

AMI A KAPOTT VÁLASZOKBAN SZÁMUNKRA LEGÉRDEKESEBB VEZETÉSI SZEMPONTBÓL

  • 10-ből 6-an napi 4 óránál kevesebbet foglalkoznak zavartalan körülmények között általuk fontosnak tartott feladatokkal. Ez hatalmas lehetőségre mutat rá a hatékonyság növelésében!

  • A kollégák önálló munkaszervezéséből adódóan az új normális több lehetőséget kínálhat (félrevonulás, ajtó bezárása, telefon kikapcsolása, zavartalan napszak kijelölése stb.) a koncentráltabb munkavégzéshez, különösen akkor, ha erre a vezetők is teret adnak.

  • A pandémiás időszak alatt sokan kipróbálhatták az otthondolgozást. Érdemes ennek a pozitív tapasztalatait továbbvinni. Bízz a munkatársaidban, hogy átlátják, melyek a számukra megfelelő munkavégzési körülmények.

  • A munka hatékonysága végső soron a harmonikusabb élet kialakításához is hozzájárul, ami így a Te felelőséged is.

2020 Szemelyes hatekonysag

3. Kérdés

Mit nyerhetsz abból, ha munkatársaidnak nagyobb szabadságot adsz munkaidejük és munkamódjuk kialakításában?

Emberek vezetése – Kérdőív – 2020 vége

Mai levelünkben arról lesz szó, hogy milyen változó körülményekhez szükséges ma igazodni a vezetőknek.

1. Idézet

Nehéz körülmények között a csapatok vagy szétesnek, vagy közelebb kerülnek egymáshoz, ez ilyen egyszerű.

Ron Dennis

 

2. Felvetés

2020 decemberi kérdőíves felmérésünk eredményeiből ma a következő négy témával foglalkozunk:

A járványhelyzet elmúltával visszatérnek-e a korábbi munkahelyi állapotok?
Melyek a számodra legfontosabb körülmények, amelyek meg fognak változni!
Változott-e a stressz szinted a home office-ban?
Az otthon dolgozás során miből adódik össze stressz?

A kérdésekre adott válaszokban azt kerestük, vezetőként mi a teendő ebben az új helyzetben. Javasoljuk olvasd át magad is az itt letölthető összefoglalót, és keresd saját válaszaidat.

MIT TEHETEK VEZETŐKÉNT?

  • A munkavégzés korábbi viszonyai nem térnek vissza teljesen. Folyamatosan figyelem a változó külső és belső igényeket, és ahol szükséges, magam kezdeményezem kollégáim felé a helyzet újragondolását.

  • Mivel erősödik a távmunka aránya, a személyes találkozások során különös hangsúly adok a csapaton belüli kapcsolatok erősítésére.

  • Mindenkit másként érint az otthon dolgozás. Egyénre szabottan igyekszem odafigyelni a feladatok és az irodai jelenlét elosztására. A csapattal elfogadtatom, hogy az egységesítés nem mindig igazságos.

  • A munkakörnyezet meghatározza a hatékonyságot. Keresem, miként lehet inspiráló és nyugodt környezetet és kapcsolattartási feltételeket teremteni munkatársaim számára az irodai és otthoni környezetben egyaránt.

  • A kollégákhoz most másként jutnak el az üzenetek. Megtanulom másként mondani, üzenni.

  • Az ügyfeleinknél is új helyzet van. Kollégáimmal megpróbálom tudatosan kihasználni ezt a lehetőséget.

  • Az otthoni munkavégzés egyesekben növeli, másokban csökkenti a stressz szintjét. Igyekszem nyomon követni, hogy ki hol tart ebben.

2020 Emberek vezetese

3. Kérdés

Mik azok a megszokások, amelyek elengedése segíthet abban, hogy megújuljál vezetői működésedben?

Vezetői fejlődés – Kérdőív – 2020 vége

Ma arról írunk, saját bevallásuk szerint miben fejlődtek a vezetők leginkább 2020-ban.

1. Idézet

Mielőtt vezetővé válnál, a siker lényege önmagad fejlesztése.
Amikor vezetővé válsz, a siker mások fejlesztéséről szól.

Jack Welch

 

2. Felvetés

Decemberben a Valueteam Szervezetfejlesztő Kft.-vel közösen felmértük, miként látják a vezetők a 2020-as évet és az előttünk álló időszakot. A felmérés eredményei alapján ma a következő két kérdésről írunk:

Miben fejlődtek 2020-ban?
Mire van szükségük, hogy magabiztosan induljanak neki 2021-nek?

AMIBEN A VEZETŐK SAJÁT BEVALLÁSUK SZERINT FEJLŐDTEK

  • a támogató vezetői szerep felerősödött

  • figyelem másokra, a kollégák meghallgatása, megértése

  • a csapatösszetartás építése

  • bizalom a kollégák iránt

  • rugalmasság

  • az online eszközök használata

AMIRE SZÜKSÉGÜK VAN, HOGY FELKÉSZÜLTNEK ÉS MAGABIZTOSNAK ÉREZZÉK MAGUKAT 2021-BEN

  • saját egyensúlyuk visszaszerzése anyagilag és lelkileg

  • egy támogató csapat

  • több kapcsolódás és valós párbeszéd a kollégákkal és más vezetőkkel

  • támogatás másoktól

  • első sikerek a válsághelyzet leküzdésében.

A felmérés eredményeit ebben a témában itt tudod elérni. 

2020 Vezetoi fejlodes

3. Kérdés

Neked mi adhatja vissza a kellő belső egyensúlyt, hogy magabiztosan vágj neki a 2021-es évnek?

Szervezeti és üzleti helyzet – Kérdőív – 2020 vége

Ma arról írunk, hogyan látták a vezetők a szervezeteik helyzetét 2020 végén.

1. Idézet

Minden, amit hallunk, vélemény, nem tény.

Minden, amit látunk, perspektíva, nem az igazság.

Marcus Aurelius

 

2. Felvetés

Decemberben a Valueteam Szervezetfejlesztő Kft.-vel egy kérdőíves felmérést végeztünk arról, miként látják a vezetők a 2020-as évet és az előttünk álló időszakot. A következő 4 hét során üzeneteinkben témakörönként foglaljuk össze a felmérés tapasztalatait.

Ma arról írunk, mit értettünk meg abból, ahogy a vezetők a szervezeti helyzetet látják.

AZ ALÁBBIAKAT TALÁLTUK A LEGMARKÁNSABBNAK A KAPOTT 74 VÁLASZBÓL:

A jelen dilemmái – MEGJELENHET A TÚLZOTT BEFELÉ FORDULÁS VESZÉLYE

  • a mostani helyzetben sok vezetőt leginkább belső szervezeti kérdések foglalkoztatnak

  • könnyen elviheti a figyelmet 1-1 jelenség, probléma, téma, torzítva így a teljes perspektívát

A jövő üzleti teendői – A NEHÉZ HELYZET SERKENTI A KREATIVITÁST

  • az elhúzódó gazdasági visszaesés az új fejlesztések elindítását megnehezíti

  • mégis új termékek kezdeményének sokasága várható a piacion az idei évben

  • a körültekintőbb döntések meghozatalában a kollégák bevonása segíthet

A jövő szervezeti teendői – A SZERVEZETI MŰKÖDÉS AKTÍVAN ALAKÍTANDÓ

  • az új helyzet új normákat kíván meg, érdemes ezek kialakítását aktívan kezdeményezni

  • a szervezeti zavarok nehezebben érzékelhetők az online világban

  • az együttműködési kultúra érettsége felértékelődhet a következő években

  • az emberek motiválásának módja változik az online, illetve a hibrid világban

  • a csapat eredményes összetartása segíthet a nehéz időszak átvészelésében

A felmérés részletesebb összefoglalóját ebben a témában itt éred el.

2020 Szervezeti es uzleti helyzet

A kérdőív első kérdése így hangzott:

Képzeld el, hogy a te 2020-as MUNKAHELYI évedről szól egy regény/novella.

Milyen címet adnál neki?

 

A zsűrink az alábbi 3 címet hirdette győztesnek:

1. Bezárva is nyitottan
2. Újratervezés
3. Az elengedés művészete 

3. Kérdés

Számodra mi a következő konkrét lépés vagy gesztus, amivel serkenteni tudod a csapatod eredményességét?

Copyright © 2013 - 2024 Önazonos Vezető