Mai üzenetünk arról is szól, miként része a vezető a csapatnak?

1. Idézet

Amikor összeállunk, az a kezdet. Ha együtt maradunk, az már haladás.
Együtt dolgozni, az maga a siker.

Henry Ford

2. Felvetés

Egy nagy informatikai tanácsadó szervezet egyik osztálya év eleji elvonulását a Csapatkártyával tervezi. Az előzetes információk alapján úgy tűnik, lesz miről beszélgetniük. A feszült légkör, a vezetővel való nehézkes illeszkedés, az osztályvezető állandó dominanciája miatt a csapat tagjai felvetették: talán szerencsésebb lenne, ha most nem csatlakozna hozzájuk. Azt mondják: „így könnyebben megszólalnak a visszahúzódóbbak is”.

Szerintünk ez nem jó ötlet. Itt van néhány szempont, miért gondoljuk így:

• A vezető alapból része a csapatnak, ez egy kiindulási pont számunkra. Még akkor is így van, ha nem teljesen harmonikus köztük a kapcsolat.

• Ha a vezető nincs jelen, könnyen kibeszélés tárgyává válik, és a megbeszélés valódi tétje – mármint, hogy közösen tisztázzák a nehézségeket – könnyen elveszhet.

• Ha valóban képtelen visszafogni magát, hogy domináljon mások felett, a Csapatkártya keretezte beszélgetés pont jó alkalom arra, hogy gyakorolja a megfigyelői attitűdöt, a háttérbe húzódást – és a program levezetője ebben még segítheti is.

• Amennyiben jelenlétében tényleg nem lehet nyíltan beszélni, akkor pont ez lehet az egyik tisztázandó téma, amire érdemes közösen figyelmet fordítani.

• Végül pedig az is könnyen belátható, hogy egy távollétében lefolytatott helyzetfeltáró beszélgetés még tovább távolíthatja őt munkatársaitól, amit egyes vezéregyéniségek saját érdekeik céljából akár ki is használhatnak.

A Csapatkártya lényege pont az, hogy a kimondatlanságokat a felszínre hozza annak érdekében, hogy közös megoldásokat keressen az érintettek teljes köre. A vezető jelenléte nélkül így az alapkoncepció sérül.

3. Kérdés

Ha vezető vagy: 
Mennyire vagy képes időnként háttérbe húzódni, hogy megértsd kollégáidnak a tiédtől eltérő szempontjait?

Ha nem vagy vezető:
Miként tudsz kezdeményező lenni, hogy kollégáiddal néha teret engedjetek az együttműködésetek közös átbeszélésének?

Mai írásunk a versengésről szól.

1. Idézet

A verseny egy bizonyos pontig bizonyul hasznosnak, és nem tovább, de az együttműködés, amelyre ma törekednünk kell, ott kezdődik, ahol a verseny abbamarad.

Franklin D. Roosevelt

2. Felvetés

A verseny szóval leggyakrabban a sporttal kapcsolatos szövegkörnyezetben találkozunk, és így legtöbbször pozitív értelmezést kap. A versengés viszont inkább személyközi kapcsolatok, szervezeti helyzetek, társadalmi folyamatok esetén merül fel, és gyakran negatív megítélésű. A két kifejezés közel azonos jelentésű, mégis ellentétes értelmezésű.

A versenyhelyzetek megélésének pillanatait keresgélve önmagamban, egyrészt a belső hajtóerőként ható szándékok merülnek fel, amelyek a jobbik énemből érkeznek:

• feszegetni a határaimat, hogy egyre jobb és jobb legyek,

• megmutatni, hogy képes vagyok rá,

• létrehozni valami rendkívülit,

• bebizonyítani magamnak, hogy meg tudok oldani nehéz helyeteket,

• kitartani, amíg elérek a célomig.

Ugyanakkor megjelennek harcosabb indíttatások is, amelyek a sötétebb énemből származnak:

• bebizonyítani, hogy jobb vagyok, mint a másik,

• megmutatni, hogy csak nekem van igazam,

• nem hagyni, hogy mások előrébb jussanak, mint én,

• saját érdekeimnek érvényesítése mások háttérbe szorításával,

• az enyémmel szembenálló szándékok megsemmisítése.

A bennem megjelenő versengés pozitív és negatív reakciói lelkem mélységeinek általam jól ismert foltjában gyökereznek, a „nem vagyok elég jó” hiedelmemből. Hogy milyen irányba, teremtő vagy pusztító irányba mozdulnak el, legtöbbször attól függ, mennyire támogatónak vagy félelmetesnek vélem a környezetet, miként reagálnak rám mások és mennyire vagyok tudatos a helyzettel kapcsolatban.

A környezetre és mások fellépésére kevésbé van hatásom, ezért a tudatosságom megerősítésén próbálok dolgozni: megfigyelni és látni, hogy éppen mi történik és az hogyan hat rám. Amint észlelem és elnyomás helyett megengedem a bennem kialakuló feszültséget, egyből oldódni is kezd bennem.

3. Kérdés

Téged milyen önmagaddal kapcsolatos hiedelmek késztetnek szükségtelen csörtékre, küzdelmekre?

Mai írásunk a felelősségvállalásról szól.

1. Idézet

Amikor megváltozik a zene, megváltozik a tánc is.

(közmondás)

2. Felvetés

Év elején sok cégnél még csak a várható költségek többsége látszik előre, és a bevételek alakulása bizonytalan. A vállalkozások zöménél a korábbi évről/évekről áthúzódó megbízásokon felül, minden évben, változó körülmények között újra és újra fel kell építeni a bevételt hozó üzletet.

A cégvezetés csapatán belül a feladatok megoszlanak (termelés, pénzügy, marketing, sales, HR stb.), a végeredmény mégis közös munka eredménye. Addig általában nincs is baj, amíg jól mennek a dolgok, de ki vállalja a felelősséget akkor, amikor valami félremegy és nem jönnek a számok.

• Ki vállalja a felelőséget, amikor nem teljesülnek a tervek?

• Ki vállalja a felelősséget, amikor a megrendelt tételek nem készülnek el határidőre?

• Ki vállalja a felelősséget, amikor egy szolgáltatás nem olyan, mint amit ígértek?

Ahogyan azt Frederick Herzberg motivációs elméletéből megértettük – és gyakran felidézzük vezetőfejlesztő programjaink során – a felelősségvállalás az egyik legkiemelkedőbb hatású motivátor. Mi történik mégis akkor, amikor egy szervezetben már a vezetésben sincs elegendő felelősségvállalás? Miért hárítják gyakran vezetői szinten is az egyik legerősebb motiváló erőt? És aztán hogyan hat ki ez az egész szervezetre?

Aki felelősséget vállal, annak teljesítménye megítélhető. Ha sikeres, elismerést kap, ha nem, akkor elmarasztalást. Mondhatnánk azt is, ez így fair deal. Ahol felelősség hárításával találkozunk, ott az alulteljesítéstől, a hibázástól való félelem válik dominánssá, amit nem ellensúlyoz a siker reménye. Aki vállalja tettei következményeit, az kilép a tömegből, és kicsit magára marad. Aki ezt nem teszi, az legtöbbször megbújik a tömegben.

Minden helyzet, minden élettörténet más és más, ezért változó, honnan jön kollégáimban a hibázástól és annak következményeitől való félelem. Vezetőként viszont fontos jelzés lehet számomra, ha ez megjelenik a környezetemben, (és ugyanígy szülőként is, ha gyermekemen tapasztalom ezt). Azt üzenheti számomra, nincs bennük elég magabiztosság, hogy megpróbálják kihozni magukból a legtöbbet, hogy valami nincs rendben a bizalmi kapcsolatunkban. Hogy ő bennük mi történik ilyenkor, azt nehezebben tudom feltárni és befolyásolni. Amire viszont igazán hatással lehetek, hogy én magam mit gondolok, mit mondok és mit teszek:

• milyen megállapodási kereteket kínálok fel számukra,

• miként bízom meg bennük és ezt hogyan mondom el,

• mekkora teret kínálok, hogy kísérletezzenek,

• hogyan értékelem sikereiket,

• hogyan adok elismerést,

• mit teszek, amikor valami félremegy,

• milyen légkört teremtek mindehhez,

• stb.

3. Kérdés

Melyek azok a visszatérő reakcióim, amelyek lerontják a környezetemben lévők kezdeményezőkészségét, felelősségvállalását?

Ma a hogyan továbbról lesz szó.

1. Idézet

S így kezdem majd sóhajtva mesém
Valahol sok hosszú év után:
Két út vitt át a fák sűrűjén,
S a ritkábban járt lett az enyém,
A különbség ebben áll csupán.

(Robert Frost versrészlet Hárs Ernő fordításában)

2. Felvetés

A teljesség élménye soktényezős összefüggés. Mégis talán az egyik leglényegibb eleme, hogy legyenek inspiráló létcéljaink, amelyek követése perspektívát ad mindennapjainknak.

Kevés lehangolóbb érzés van, mint a hiábavalóság élménye. Sokszor nem is az számít, hogy ténylegesen elérjük-e egykor kitűzött céljainkat, hanem hogy kivé válunk útközben, és hogy mennyire vagyunk képesek elégedettséget megélni ennek során. És mindez a célok céljához vezet el minket. Milyen módon szolgálják egymás utáni céljaink és tetteink annak beteljesülését, akik igazából vagyunk? Hová is tartunk életünkkel?

Inspirációként egy Steve Jobs beszédet ajánlunk „How to live before you die” címmel (Hogyan éljünk, mielőtt meghalunk), amit a Stanford Egyetemen mondott el a 2005 évi diplomaosztó ünnepségen. A hőségtől szenvedő végzősök akkor még nem sejtették, hogy egy később elhíresülő eseménynek részesei. Sajnos a videó csak angol nyelvű felirattal elérhető, de ezen a linken elolvasható a beszéd szövege magyarul is.

Végül egy rövid személyes gyakorlatot ajánlunk

1. Keress egy nyugalmas 5-15 percet. Ha megvan, akkor folytasd!

2. Kicsit lazulj el most, dőlj hátra és engedd, hogy gondolataid rendezetlenül futkározzanak a következő három kérdés kapcsán.

• Milyen tapasztalatokat akarsz szerezni ebben az életben?

• Hogyan akarsz növekedni, milyen emberré szeretnél válni?.

• Hogyan akarsz hozzájárulni a világhoz, miről emlékezzenek rád?

3. Ha megvan, gondold át, hogy jelen életviteled alapján, mennyire vagy rajta azon az úton, amit az előző három kérdésre adott válaszaid kijelölnek!

4. Vizsgáld meg, mivel vagy elégedett, mi az, ami már sikerült.

5. Ezt követően pedig nézd meg, min szeretnél változtatni, mi lehetne egy következő irány, ami továbbvezet!

3. Kérdés

Mennyire engedek a belső hívásnak, hogy azt tegyem, ami igazán inspirál azzal szemben, amit megszoktam?

Közeleg az év vége, ezért ma az évzáró / évkezdő mérlegkészítés hangulatteremtéséről írunk.

1. Idézet

„A jó kezdés jó befejezéshez vezet.”

Louis L’Amour

2. Felvetés

Ez az írás nem azoknak szól, akik teljesen spontánul élik életüket. Néha irigykedve tekintek (fel) rájuk, hiszen ők közelebb juthatnak a pillanatok valódi megéléséhez, mint a magamfajta strukturált tervező típus. De mára elfogadtam, hogy én ilyen vagyok, ezért így tudom / akarom irányítani utamat, életemet, pályámat. A mindennapok folyamatosan annyira sokféle választási lehetőséget kínálnak fel, hogy nekem fontos tudatosan döntenem arról, mire mennyi energiát szánok, és időnként érdemes áttekintenem, hogy honnan hova jutottam.

Az év zárása és/vagy kezdése sokunk számára személyes mérlegkészítési alkalom. Különösen hasznos lehet ez a mostani turbulens helyzetben, hiszen a környezet változékonysága miatt a céloknak, terveknek gyorsan lejár a szavatosságuk. A sokféle személyes tervezési mód közül én Covey mester által ajánlott „Már a kezdetkor lásd a célt” és az „Először a fontosat” szokások szerint kialakított tervezési módszert és a YearCompass díjmentes munkafüzetét (https://yearcompass.com/hu/) használom.

A tervező eszközök mellett azonban fontos, miként tudok hangulatot teremteni, hogy valóban más perspektívából tudjak rálátni saját utamra. Az alábbi listát tekintsd egy menünek, amiből szabadon választhatsz ízlésed és aktuális lehetőséged szerint.

• Hygge – a teljes külső és belső harmónia kialakítása, ami egy dán életérzésként vált ismertté;

• Üresség – csitítsd el, engedd el a koncentrációt gátló gondolatokat és érzéseket;

• Kilátás: a szép panoráma tágabb perspektívát nyithat számodra;

• Művészeti inspiráció: valamiféle külső, beindító hatás segíthet;

• Szakmai inspiráció: mások gondolatai is beszivároghatnak így a tervezésed folyamatába;

• A természet támogatása: egy kirándulás felébresztheti az ősi kapcsolatot a természettel;

• Csend és hangok: kinek mi segít, a csend, a koncentrációt erősítő hanghullámok, vagy a zene;

• Kérdések: egy jó kérdés kinyit, és új tartalmat hoz gondolkodásunkba;

• Megosztás: a kimondott szándék legtöbbször erősebb a belső elhatározásnál;

• Visszajelzések: kérjél visszajelzéseket olyanoktól, akikre odafigyelsz;

• Közösségek: keress magadnak olyan társakat, akik kísérni tudnak keresgélésed során;

• A PILLANAT: ez a legfontosabb – várd a pillanat hangulatát, ami Benned teremtődik meg!

Az igazán eredeti tervek számomra alkotó folyamat részeként születnek meg. Megfigyelek egy jelenséget, majd a konkrét dologtól elszakadva feltárom annak jelentését önmagam számára, aztán keresem a kapcsolódásomat mindehhez, és amikor megszületik az érzelmi kapocs, akkor indul el – szinte magától – a tervezési folyamat maga.

3. Kérdés

Neked milyen saját emléked, élményed van az igazán kreatív elmélyülést teremtő környezetről?

Mai témánk arról szól, hogyan torzítják látásmódunkat gondolkodási szűrőink, amikből skatulyáink, végül előítéleteink lesznek.

1. Idézet

„Hajlamosak vagyunk arra, hogy csak azt vegyük észre, amit megtanultunk látni, és figyelmen kívül hagyjuk azt, ami nem illik bele előzetes vélekedéseinkbe.”

Douwe Draaisma

2. Felvetés

Az előítéletek alkotása ösztönös szintű, törvényszerű működése az agynak. A túlélésünket köszönhetjük ennek a képességünknek. Amikor a vadállat bozótból támadt, őseinknek nem volt ideje mérlegelni, a jelekből azonnal tudták, hogy futni kell. Inkább ők is skatulyáztak és futottak feleslegesen, mint hogy otthagyják a fogukat.

A modern agykutatás eredményei szerint érzékszerveinkkel valójában nem a valóságot érzékeljük, hanem annak egy belső értelmezését alakítja ki agyunk a beérkező érzékelések és számtalan korábbi tapasztalat társítása alapján. Azaz nem a szemünkkel, hanem az agyunkkal látunk, és nem azt látjuk feltétlenül, ami előttünk van, hanem amit az agyunk az érzékeléshez társít. Hajlamosak vagyunk múltbeli tapasztalatokat előhúzni a jelenben, és azok alapján értelmezni a látottakat-hallottakat. Az említett értelmezési keretek egy idő után bezáródnak, és attól kezdve már csak azok az észlelések tűnnek fel, amelyek megerősítik a fantáziaképet.

Amikor a mindennapok során másokat beskatulyázunk, szétválik az észlelés és az értelmezés, különben nem állítanánk olyanokat, mint például „Az üzleti terület nem foglalkozik a kéréseimmel, foghegyről válaszol, mintha még ők tennének nekem szívességet!”

Valójában a tényleges észlelés annyi, hogy kétszer írtam e-mailt, mire választ kaptam, és az sem adott teljes választ arra, amit kérdeztem. Ezzel szemben az értelmezés már arról szól, hogy én mit gondolok róluk, milyen elképzelésem van a működésükről, motivációjukról.

A MI és ŐK viszonyulási rendszerek felerősödésével könnyen kialakulnak a szervezeti skatulyák, sztereotípiák. Ezt táplálhatják még, ha érdekellentétek adódnak, és a felek vagy nem ismerik egymás munkáját, vagy (már) nem is kíváncsiak a másik szempontjaira.

3. Kérdés

Kik azok, akiket gyakran minősítesz, ezért érdemes lehetne tisztázni a helyzeteiteket?

Ma a bennünk élő vezető feltárásáról lesz szó.

Annál is inkább, mert 2010-ben A bennem élő vezető néven indítottuk első online programunkat!

1. Idézet

„Senki nem születik vezetőnek, hanem azzá válik, méghozzá kemény munkán keresztül. Ez az ár, amit azért kell megfizetnünk, hogy elérjük ezt a célt vagy bármi más célt.”

(Vince Lombardi)

2. Felvetés

Sokan sokféle módon írják le, mit és hogyan kell tennie egy „jó” vezetőnek. De mit tegyen az, akik úgy gondolja, nem „született” vezető, nem rendelkezik megfelelő képességekkel, magabiztossággal, hogy valós helyzetekben alkalmazni tudja a frappánsnak tűnő menedzsment módszereket?

Számukra nem marad más, minthogy megkeressék saját vezetői működési módjukat, hogy miként tudják erősségeiket, gyengeségeiket, habitusukat, attitűdjüket a vezetői kihívás irányába állítani, azaz végső soron hogyan találnak rá a bennük élő vezetőre. Arra a belülről jövő magatartásformára, ami az önmotiváció energizáló hatására, a megvédendő saját értékekre és a személyes tehetségre épül. Mindenkinek más és más alapokon jön létre az a vezetői létforma, ami természetes, magabiztos és minél kevesebb stresszt okozó működést biztosít.

Ahhoz, hogy képesek legyünk kapcsolatba kerülni a bennünk élő vezetővel, sok akadályt le kell küzdenünk: félelmeinket, hiedelmeinket, önmagunkat korlátozó belső mondatainkat.

• Gyakori félelmek például: „Elfogadnak-e a munkatársaim?” „Komolyan vesznek-e az ügyfelek fiatal korom ellenére?” „Mi lesz, ha hozzászólásom nem sikerül olyan frappánsra, mint másoké?”

• Saját hiedelmeink szövevényén gyakran át sem látunk: „Nem bízhatok a munkatársaimban.” „Addig nem mehetek haza, amíg nincs minden rendben.” „Főnökként nem mutathatom meg a saját érzelmeimet.”

• Önkorlátozó mondataink gyakran olyan életstratégiát táplálnak, amit tudattalanul követve csak későn vagy soha nem ismerünk fel: „Nem vagyok elég jó.” „Mindig sikeresnek kell lennem!” „Nem állhatok le, mindig tennem kell valamit.” „Nem törekedhetem többre, mint a többiek.”

A bennünk élő vezető feltárásának legkézenfekvőbb módja, ha saját tapasztalatainkból tanulunk. Általában pazarlóan bánunk tapasztalatainkkal. Nem adunk lehetőséget magunknak, hogy megálljunk és megfigyeljük, hogy mi is történik a környezetünkben és önmagunkban.

Vezetők fejlődését támogató szakemberekként az a tapasztalatunk, hogy valaki akkor képes legjobb önmagára rátalálni, ha meg tudja figyelni saját működését, egyfajta külső szempontból és ítéletektől mentesen képes magára nézni, elfogadva azt, hogy olyan amilyen, és minden úgy van, ahogy van. Igazán ekkor tud fejlődési irányokat egyértelműen kijelölni és energiát mozgósítani céljai eléréséhez.

3. Kérdés

Milyen a te hiteles vezetői hangod?

Ma az egóról és az általa teremtett küzdelmekről lesz szó.

1. Idézet

„Az egó egyszerűen egy elképzelés arról, hogy ki is vagy, amit folyamatosan magaddal hurcolsz.”

Wayne Dyer

2. Felvetés

Sokan ismerjük azt a belső hajtóerőt, hogy megmutassuk, jobbak vagyunk, mint mások. Befolyásolni kívánjuk a dolgok alakulását, hatással kívánunk lenni környezetünkre, magunknál szeretnénk tartani az irányítást. Mindez alapesetben rendkívül értékes pozitív energiát teremthet. De miként fordulhat ez kártékony rombolásba?

Egy sziporkázóan kreatív és lendületes kollégával, akivel fontos és érdekes üzleti megbízások kötöttek minket egymáshoz, azt tapasztaltuk, hogy gyakran feszengve érezzük magunkat egymás jelenlétében. A megbeszélések, tárgyalások, telefonbeszélgetések sokszor rossz emléket hagytak mindkettőnkben, néha még hangos vitákba is átcsaptak. Amikor együtt mélyére néztünk a dolognak, azt találtuk, hogy stílusommal a mindig számonkérő, több komolyságot elváró apjára emlékeztettem, én pedig őt csapongóan változó kijelentései miatt egyszerűen megbízhatatlannak láttam. Egy idő után annyira megromlott a kapcsolatunk, hogy a tisztázás sem tudta már helyreállítani.

Egó harc akkor alakul ki, amikor a vita középpontjában már nem a téma van, amiről beszélünk, hanem az, hogy melyikünk fog győzni. Erre a helyzetre szokták tréningeken közhelyesen ajánlani, hogy „teremts a társaddal win-win helyzetet!”. De hogyan lehetséges ez, amikor képtelen vagyok kilépni a beszűkült látásmódomból!

Mert mi is az egóm? A személyiségemnek az a része, amilyennek látni és láttatni szeretném magam, az a felem, amelyik állandóan azt figyeli, hogy „milyennek kell lennem”. Az előbb említett helyzetemben az egóm azt sugallja nekem: „be kell bizonyítanod, hogy megbízhatatlan és nem tartja a szavát, le kell győznöd, nem maradhatsz alul!”

Az egó az empátia ellensége. Megakadályozza, hogy igazán együtt érezzek önmagammal, illetve másokkal egyaránt. Akadályoz abban, hogy őszinte emberi kapcsolatot alakítsak ki, aminek középpontjában a tisztelet, a szeretet, a harmónia, a nyitottság és az együttérzés van.

A munkahelyi környezet sokszor nem teszi lehetővé, hogy elkerüljük egymást. Ilyenkor, ha már mindent megtettem a tisztázás és személyes feldolgozás érdekében, valamelyikünknek érdemes félreállni, vagy távozni.

3. Kérdés

Milyen karakter típusokkal akadsz össze leginkább, és ilyenkor mit találnak el benned?

Ma egy életpálya modell két verzióját mutatjuk be.

1. Idézet

„A tudomány kérdéseiben ezrek tekintélye sem ér fel egyetlen alázatos személy érvelésével.”

Galileo Galilei

2. Felvetés

Gyerekkorunkban és fiatal éveink során legtöbben hozzászoktunk ahhoz, hogy ami írva van, az igazság, főleg az olyanok, amit elismert emberek, tudományosan fogalmazva, oktatási, tanácsadási szándékkal mutatnak be. Noha későbbi tapasztalataink folyamatosan arra tanítanak, óvatosan kezeljünk minden útmutató üzenetet, a tudományosság befolyásoló ereje sokunkban fennmarad.

Így történt ez velem is, amikor 5-10 éve Hans von Sassen életfázisok modelljével találkoztam. Az egyszerű szemléltető tanítás szerint az élet három fő szakaszból áll: befogadás, feldolgozás és átadás, és lényegében 40-50 éves kort követően egy hanyatló visszavonulást ígér, markáns vizuális megjelenítéssel. Az elmúlt években magam is ennek megfelelően készültem pályám zárószakaszára.

Különböző hatások, így legutóbb a modell egy újradolgozott verziója – melyet már von Sassen/Lievegoed életfázis modellként említenek – új perspektívát nyitott. Ez már azt ajánlja, 40-50 évet követően magam alakíthatom pályámat, hogy az átadás fázisára emelkedő vagy ereszkedő folyamatként készülök.

Természetesen a fenti modellekből mindenki mást és mást tart fontosnak önmaga számára, attól függően, éppen hol tart. Ami viszont általános üzenet lehet ebből a történetből, hogy milyen erősen hatnak ránk a tudattalanul is jelenlévő gondolkodási sémáink. Hasonló modellek sokat segíthetnek egy-egy helyzet megértésében, értelmezésében, ugyanakkor képesek félrevezetni és korlátok közé szorítani gondolkodásunkat.

3. Kérdés

Téged milyen gondolkodási sémák, milyen hiedelmek korlátozhatnak szakmai pályád, karriered alakításában?

Ma egy, a karrierünk során gyakran felmerülő kérdésről lesz szó: menni vagy maradni?

1. Idézet

„You can’t connect the dots looking forward; you can only connect them looking backwards.”

„A pontok előre nem mutatják meg az utadat, csak visszatekintve áll össze a kép.”

Steve Jobs

2. Felvetés

Amikor rákerestem, hogy ki mit mond a karrierváltás témájában, azt találtam, majdnem minden tanács arról szól, hogy győzd le a félelmeid, teremts magadnak jövőt, lépjél ki az új lehetőségek világába. Alig akadnak olyanok, akik azt ajánlják, gondold meg, mi lehet az előnye a maradásnak.

Életem egyik legjobb döntése volt, amikor azok után, hogy nem engem választottak ügyvezetőnek egy általam belülről megpályázott pozícióba, én mégis maradtam a cégnél. A legtöbben akkor is azt mondták, hagyd ott őket, keress másik irányt, ne ragadj bele a régibe, végül nem bántam meg döntésemet. Noha sokáig tartott, míg feldolgoztam a kudarcként megélt helyzetet, mégis összeszedtem magamat, és sok szerencsével ugyan, de sikerre vittem a saját ágazatomat. Néhány év múlva megkaptam az elsőszámú vezetői pozíciót.

A menni vagy maradni dilemma ma népszerűbb megoldása a „menni”. Jobban is halljuk azok hangját, akik sikerre vitték, és pályájuk csúcsáról üzennek. Bizonyára kevésbé hangosak azok, akik váltottak és elbuktak, noha egyes felmérések szerint az induló vállalkozások 90 százaléka 5 éven belül csődbe megy.

Amikor felmerül számodra a menni vagy maradni kérdés, érdemes először időt szánni a „maradni” szempontok mérlegelésére.

• Mi késztet leginkább a váltásra: hogy valamiből kilépjek, vagy hogy valami újat létrehozzak?

• Milyen érzelmek indukálják a váltást?

• Képes vagyok-e az érzelmi indíttatást idővel csillapítani magamban?

• Mire használhatom a helyzetet, ha maradok?

• Hogyan alakulhat a jelenlegi szervezeti helyzet 5 év múlva?

• Miként járulhat hozzá saját fejlődésemhez a maradás?

• Miként tudom másként folytatni mukám a régi helyen?

• Mit biztosít egzisztenciálisan a maradás?

• Van-e bátorságom maradni?

Persze ott vannak a másik választási lehetőség szempontjai is, de bízhatsz abban, hogy a „menni” párti szurkolók ösztönzését meghallod majd. Egy ilyen üzenetet fogalmazott meg Steve Jobs is a Stanford Egyetemen elmondott népszerű és rendkívül inspiráló beszédében (magyar feliratozással).

3. Kérdés

Neked milyen saját tapasztalatod van a „maradni” választásáról?