Author Archive

Emberek vezetése – Kérdőív – 2020 vége

Mai levelünkben arról lesz szó, hogy milyen változó körülményekhez szükséges ma igazodni a vezetőknek.

1. Idézet

Nehéz körülmények között a csapatok vagy szétesnek, vagy közelebb kerülnek egymáshoz, ez ilyen egyszerű.

Ron Dennis

 

2. Felvetés

2020 decemberi kérdőíves felmérésünk eredményeiből ma a következő négy témával foglalkozunk:

A járványhelyzet elmúltával visszatérnek-e a korábbi munkahelyi állapotok?
Melyek a számodra legfontosabb körülmények, amelyek meg fognak változni!
Változott-e a stressz szinted a home office-ban?
Az otthon dolgozás során miből adódik össze stressz?

A kérdésekre adott válaszokban azt kerestük, vezetőként mi a teendő ebben az új helyzetben. Javasoljuk olvasd át magad is az itt letölthető összefoglalót, és keresd saját válaszaidat.

MIT TEHETEK VEZETŐKÉNT?

  • A munkavégzés korábbi viszonyai nem térnek vissza teljesen. Folyamatosan figyelem a változó külső és belső igényeket, és ahol szükséges, magam kezdeményezem kollégáim felé a helyzet újragondolását.

  • Mivel erősödik a távmunka aránya, a személyes találkozások során különös hangsúly adok a csapaton belüli kapcsolatok erősítésére.

  • Mindenkit másként érint az otthon dolgozás. Egyénre szabottan igyekszem odafigyelni a feladatok és az irodai jelenlét elosztására. A csapattal elfogadtatom, hogy az egységesítés nem mindig igazságos.

  • A munkakörnyezet meghatározza a hatékonyságot. Keresem, miként lehet inspiráló és nyugodt környezetet és kapcsolattartási feltételeket teremteni munkatársaim számára az irodai és otthoni környezetben egyaránt.

  • A kollégákhoz most másként jutnak el az üzenetek. Megtanulom másként mondani, üzenni.

  • Az ügyfeleinknél is új helyzet van. Kollégáimmal megpróbálom tudatosan kihasználni ezt a lehetőséget.

  • Az otthoni munkavégzés egyesekben növeli, másokban csökkenti a stressz szintjét. Igyekszem nyomon követni, hogy ki hol tart ebben.

2020 Emberek vezetese

3. Kérdés

Mik azok a megszokások, amelyek elengedése segíthet abban, hogy megújuljál vezetői működésedben?

Vezetői fejlődés – Kérdőív – 2020 vége

Ma arról írunk, saját bevallásuk szerint miben fejlődtek a vezetők leginkább 2020-ban.

1. Idézet

Mielőtt vezetővé válnál, a siker lényege önmagad fejlesztése.
Amikor vezetővé válsz, a siker mások fejlesztéséről szól.

Jack Welch

 

2. Felvetés

Decemberben a Valueteam Szervezetfejlesztő Kft.-vel közösen felmértük, miként látják a vezetők a 2020-as évet és az előttünk álló időszakot. A felmérés eredményei alapján ma a következő két kérdésről írunk:

Miben fejlődtek 2020-ban?
Mire van szükségük, hogy magabiztosan induljanak neki 2021-nek?

AMIBEN A VEZETŐK SAJÁT BEVALLÁSUK SZERINT FEJLŐDTEK

  • a támogató vezetői szerep felerősödött

  • figyelem másokra, a kollégák meghallgatása, megértése

  • a csapatösszetartás építése

  • bizalom a kollégák iránt

  • rugalmasság

  • az online eszközök használata

AMIRE SZÜKSÉGÜK VAN, HOGY FELKÉSZÜLTNEK ÉS MAGABIZTOSNAK ÉREZZÉK MAGUKAT 2021-BEN

  • saját egyensúlyuk visszaszerzése anyagilag és lelkileg

  • egy támogató csapat

  • több kapcsolódás és valós párbeszéd a kollégákkal és más vezetőkkel

  • támogatás másoktól

  • első sikerek a válsághelyzet leküzdésében.

A felmérés eredményeit ebben a témában itt tudod elérni. 

2020 Vezetoi fejlodes

3. Kérdés

Neked mi adhatja vissza a kellő belső egyensúlyt, hogy magabiztosan vágj neki a 2021-es évnek?

Szervezeti és üzleti helyzet – Kérdőív – 2020 vége

Ma arról írunk, hogyan látták a vezetők a szervezeteik helyzetét 2020 végén.

1. Idézet

Minden, amit hallunk, vélemény, nem tény.

Minden, amit látunk, perspektíva, nem az igazság.

Marcus Aurelius

 

2. Felvetés

Decemberben a Valueteam Szervezetfejlesztő Kft.-vel egy kérdőíves felmérést végeztünk arról, miként látják a vezetők a 2020-as évet és az előttünk álló időszakot. A következő 4 hét során üzeneteinkben témakörönként foglaljuk össze a felmérés tapasztalatait.

Ma arról írunk, mit értettünk meg abból, ahogy a vezetők a szervezeti helyzetet látják.

AZ ALÁBBIAKAT TALÁLTUK A LEGMARKÁNSABBNAK A KAPOTT 74 VÁLASZBÓL:

A jelen dilemmái – MEGJELENHET A TÚLZOTT BEFELÉ FORDULÁS VESZÉLYE

  • a mostani helyzetben sok vezetőt leginkább belső szervezeti kérdések foglalkoztatnak

  • könnyen elviheti a figyelmet 1-1 jelenség, probléma, téma, torzítva így a teljes perspektívát

A jövő üzleti teendői – A NEHÉZ HELYZET SERKENTI A KREATIVITÁST

  • az elhúzódó gazdasági visszaesés az új fejlesztések elindítását megnehezíti

  • mégis új termékek kezdeményének sokasága várható a piacion az idei évben

  • a körültekintőbb döntések meghozatalában a kollégák bevonása segíthet

A jövő szervezeti teendői – A SZERVEZETI MŰKÖDÉS AKTÍVAN ALAKÍTANDÓ

  • az új helyzet új normákat kíván meg, érdemes ezek kialakítását aktívan kezdeményezni

  • a szervezeti zavarok nehezebben érzékelhetők az online világban

  • az együttműködési kultúra érettsége felértékelődhet a következő években

  • az emberek motiválásának módja változik az online, illetve a hibrid világban

  • a csapat eredményes összetartása segíthet a nehéz időszak átvészelésében

A felmérés részletesebb összefoglalóját ebben a témában itt éred el.

2020 Szervezeti es uzleti helyzet

A kérdőív első kérdése így hangzott:

Képzeld el, hogy a te 2020-as MUNKAHELYI évedről szól egy regény/novella.

Milyen címet adnál neki?

 

A zsűrink az alábbi 3 címet hirdette győztesnek:

1. Bezárva is nyitottan
2. Újratervezés
3. Az elengedés művészete 

3. Kérdés

Számodra mi a következő konkrét lépés vagy gesztus, amivel serkenteni tudod a csapatod eredményességét?

A személyes hatékonyság új megközelítése

Mai témánk a személyes hatékonyság újfajta megközelítéséről szól.

1. Idézet

„Míg a nap során rendelkezésre álló órák száma adott,
a bennünk meglévő energia mennyisége és minősége nem.”

Tony Schwarz

2. Felvetés

Egy, a Harvard Business Review-ban 2007 októberében megjelent cikk (Tony Schwartz – Catherine McCarthy: Manage Your Energy, Not Your Time) óta új szemlélet söpört végig a személyes hatékonyság értelmezésében. Legtöbbször a rendelkezésre álló idő kevés az összes feladatunk minőségi elvégzéséhez. Időt márpedig nem tudunk teremteni, az korlátos. A kérdés tehát az, hogyan tudjuk minél energizáltabb állapotban tartani magunkat munkánk során.

A tartósan kiemelkedő teljesítmény és a személyes elégedettség lényeges előfeltétele, hogy tudatosan törekedjünk olyan állapot fenntartására, amikor testi szinten energizáltak, érzelmi szinten ráhangoltak, mentális szinten fókuszáltak, és spirituális szinten önazonosak vagyunk.

  • Testi szinten: Miként biztosítod szervezeted és idegrendszered számára a megfelelő alvást és pihenést, hogyan táplálkozol, mit teszel fizikai állóképességedért?

  • Érzelmi szinten: Hogyan töltöd fel magad rendszeresen pozitív energiával, ami lehetővé teszi a logikus és reflektív gondolkodást, valamint a másokhoz való minőségi kapcsolódást?

  • Mentális szinten: Hogyan biztosítod, hogy a munkádban a lényeges feladataidra intenzíven, zavarmentesen fókuszálhass, közben pedig valódi szüneteket tartva töltődj fel?

  • Spirituális szinten: Hogyan biztosítod, hogy az identitásod és a tágabb életvíziód összhangban legyen az aktuális életed történéseivel?

Az új paradigma szerint nem önmagában az önfegyelem és a pozitív gondolkodás a kulcs. Olyan, tudatosan kialakított, rendszeressé tett személyes rutinok kialakítása szükséges, amelyek idővel szokásokká válnak, és segítenek magas szinten és pozitívan tartani a személyes energiánkat. Ez biztosítja, hogy minél inkább a teljesítmény zónában végezhessük a dolgunkat.

További részleteket itt olvashatsz.

Energiamatrix

3. Kérdés

Milyen apró változtatás beépítése segíthetne abban, hogy magasabb szintre lépj mindennapi energizáltságodban?

A szervezeti működés minősége

A mai témánk a szervezeti működés minőségének ismérveiről szól.

1. Idézet

„A vízió klassz dolog, de az igazi fenntartható vállalati kiválóság

egy falkányi jóképességű vezetővel teremthető csak meg.”

Thomas J. Peters

 

2. Felvetés

Egy korábbi levelünkben említettük már a Gallup 25 éves nemzetközi kutatási programját, aminek eredményeként 12 szempontba sűrítették össze a kiválóan teljesítő szervezet közös ismérveit. A munkatársak és ezen keresztül a csapatok magas szintű és tartós elköteleződésének biztosításához ezekre érdemes odafigyelni.

A 12 szempont rövidítve:

A feladat és a feltételek

  • Tudom mit várnak el tőlem

  • Megfelelő az eszközrendszer

  • Azt csinálom, amihez értek

A vezetés

  • Rendszeresen kapok elismerést, dicséret

  • Törődnek velem, mint emberrel

  • Fejlődésre ösztönöznek

  • Számít a véleményem

A cég és a csapat

  • A cég küldetése ösztönöz

  • A kollégáim minőséget képviselnek

  • Baráti jellegű kapcsolataim is vannak

A jövőm

  • Foglalkoznak az előrehaladásommal
  • Van lehetőségem a tanulásra, a fejlődésre

Két szemszögből érdemes átgondolni a fenti szempontokat:

  • Összességében milyen elköteleződést teremt a vezetőd és a szervezeti háttér benned?

  • Vezetőként Te milyen elköteleződést teremtesz a csapatodban?

Mindkét kérdés megválaszolásához érdemes kitölteni a Gallup kérdőívet.

Gallup12

3. Kérdés

A 12 szempont közül melyik az, amelyikkel a leginkább elégedett vagy, illetve melyik amelyiknél leginkább hiányt érzel a magad illetve csapatod esetében?

Kapcsolataink tisztázása

A mai témánk a kapcsolataink tisztázásának egy lehetséges eszközéről szól.

1. Idézet

„Mert csak egy probléma van – az emberi kapcsolatok problémája.

Elfelejtjük, hogy az emberi kapcsolatokon kívül nincs remény vagy öröm.”

Antoine de Saint-Exupéry

 

2. Felvetés

Gyakran annyira nehéz tisztázni magunkban, hogyan is vagyunk egy kollégánkkal, ismerősünkkel. családtagunkkal, hogy milyen is a kettőnk közötti kapcsolat. A legnagyobb nehézség ebben az, hogy kizárólag a saját szemszögünkből látjuk, mi is történik köztünk – különösen akkor, ha valamiféle feszültség is megjelenik.

Mint a legtöbb modell, Leary rózsája is – amit Timothy Leary amerikai pszichológus dolgozott ki – olyan gondolkodási rendszert kínál fel a kapcsolatok tisztázására, ami egy kicsit eltávolít a konkrét helyzettől. Segítségével ebből a tágabb perspektívából tekinthetek rá önmagam és a másik fél viselkedésére.

Két dimenzió mentén elemzi a másik fél felé megjelenő viselkedést:

  • kontroll, befolyás és dominancia – jelentős vagy csekély mértékű-e ennek megjelenése – így dől el, hogy FENT vagy LENT kívánok lenni a másik félhez képest.

  • személyesség, intimitás és emberi vonzalom – nyitott vagy tartózkodó vagyok-e a másikkal – ettől függ, hogy EGYÜTT vagy SZEMBEN érzem magam vele.

A kapcsolat minősége azon múlik, hogy miként reagál egymásra a két fél. Ennek megfelelően mindkettőnk reakcióját értékelni szükséges, persze amennyire lehet objektív módon. Így határozható meg a másik féllel kialakult kapcsolatunk viselkedéspárja.

A kettős szempontrendszer alapján 8 egyéni viszonyulási módot különböztetünk meg.

Leary rozsaja

Amikor egy viselkedés, mondjuk versengő vagy agresszív viselkedés, hasonló viselkedési választ kap a másik féltől, azaz versengő vagy agresszív viselkedést, szimmetrikus interakcióról van szó. Amikor egy adott szektorbeli viselkedés, például versengő vagy agresszív viselkedés, egy másik szektorból eredő viselkedési választ kap, mondjuk függő vagy dacos viselkedést, az kiegészítő interakció.

Ez az egyszerű rendszer keretet kínál az első lépéshez egy kapcsolat tisztázásában. Csapatépítő programjaink során is gyakran használjuk ezt a modellt a nehezen tisztázható helyzetek feltárására.

3. Kérdés

Neked kivel lenne érdemes tisztázni a kapcsolatotokat, amihez akár Leary rózsájától is nyerhetnél szempontokat?

Flow

A munka élménye

Mai üzenetünk arról szól, hogy miként tudom vezetőként fenntartani munkatársaimban a flow állapotot.

1. Idézet

„A flow, az áramlás élménye akkor jelenik meg, amikor teljesen bevonódom egy tevékenységbe, amit pusztán önmagáért végzek. Ilyenkor szinte megszűnök létezni, és repülni kezd az idő. Minden cselekedet, mozdulat és gondolat elkerülhetetlenül következik az előzőből, amint jazz zenélés közben.”

Csíkszentmihályi Mihály

 

2. Felvetés

Vezetőként próbálunk csodát tenni, hogy minden kollégánk bevonódva érezze magát a szervezetben és elköteleződjön a célok elérése mellett. Ehhez próbáljuk alakítani a céget, a szerepeket, a feladatleosztást és a környezetet, és mégis gyakran tapasztaljuk, hogy erőfeszítéseink nem vezetnek sikerre. Ez azzal szembesít minket, hogy az elvárt csoda csak magában az emberben tud megtörténni, mindenkiben másként, és erről szól az alábbi másfél perces videó.

Flow-Video

Folytasd magadban ezt a két felsorolást!

3. Kérdés

A munka során számodra mi emeli a kihívás mértékét, és mi csökkenti a megjelenő szorongást?

A tanulási stílusainkról

Minden év egy kicsit újrakezdés, egy új tanulás is, így az első idei üzenetünk a tanulási stílusainkról szól.

1. Idézet

„A drasztikus változások időszakában azok öröklik a jövőt, akik tanulni képesek.”

Eric Hoffer

 

2. Felvetés

A „tanulás” kifejezésről sokunknak az iskolában töltött évek emlékei ugranak be. A bennünk elinduló film jellemző epizódjaiban olyan képek jelennek meg, mint iskolatáska, lecke, pad, füzet, tanár, tábla, ellenőrző, felelés, tornaóra, folyosó, osztálytársak stb. Az iskolai minta alapján a fő emlék a tanulásról egyfajta tematizált tananyag elsajátítása valamiféle intézményi keretek között.

Pedig a film azóta is pörög, és életünk során folyamatosan tanulunk, noha ennek formája és módja változó. A téma kutatója David A. Kolb Tapasztalati tanulás modelljében négy különböző tanulási stílust különböztet meg. Ezek közül

kettő az információk gyűjtését biztosítja:

  • konkrét tapasztalás: dolgok és helyzetek közvetlen megtapasztalása, megélése,

  • elvont elméletalkotás: helyzetek tanulságainak motívumokban, modellekben való rögzítése,

kettő az információk feldolgozását szolgálja:

  • reflektív megfigyelés: események külső megfigyelése, és ezekről való elmélkedés, reflektálás,

  • aktív kísérletezés: valami olyan kipróbálása, amit még nem csináltam korábban.

Ezek kombinációból négy tanulási típus különbözthető meg: megfigyelő, gondolkodó, döntéshozó, cselekvő. A négy tanulási stílus bizonyos mértékig mindegyikünkben ott van, mégis egyéni preferenciáinktól és a helyzettől függően különböző mértékben alkalmazzuk őket.

Kolb modell-teglalap

Különös módon életünk során jelentős változás nem történik abban, hogy általában mely tanulási stílusokat részesítjük előnyben. Vezetőként fontos ezért, hogy felismerd, feltárd kollégáid tanulási orientáltságát, és az új feladatok bevezetésekor biztosítsd a számukra megfelelő kereteket. Különösen kerülendő, hogy saját igényeidből kiindulva olyan körülményeket kínálj mások számára, amelyek kényelmetlenek számukra. Ezen túl persze az is igaz, hogy nem árt, ha a tanulás során egy kicsit kimozdítod őket komfortos kereteikből, hiszen az a legeredményesebb, ha a négy tanulási stílussal körbejárják az adott fejlődési témát.

 

3. Kérdés

Milyen a Te saját tanulási stílusod, amelynek lencséjén keresztül gondolkozol kollégáid fejlesztéséről?

Hatáskör és felelősség

Hatáskör és felelősség

Mai üzenetünk a hatáskör és felelősség kapcsolatáról szó.

1. Idézet

„Hatáskört delegálhatsz, de felelősséget nem.”

Byron Dorgan

 

2. Felvetés

Akkor válsz vezetővé, amikor a tőled elvárt feladatok egy részét átadod másoknak, amikor követni kezdenek azért, amilyen vagy, illetve amit mondasz és teszel, amikor fontossá kezd válni számodra, közeged, környezeted minőségének magasabb szintre emelése.

Az egyik első lépés ebben a kiteljesedési folyamatban a delegálás, ami akár a hatáskör fokozatos átadásával is történhet, ahogy erről korábban itt írtunk. A hatáskör átadása kockázatos terep – különösen egy folyamatosan változó környezetben –, hiszen úgy érezhetjük, ezáltal kikerül a kontrol a kezünkből. Ugyanakkor elengedhetetlen a szervezeti hatékonyság erősödéséhez és az egyéni fejlődéshez, a vezető és a beosztott szintjén egyaránt.

De hova kerül a felelősség akkor, amikor egy feladat valóban átadásra kerül?

Ki a felelős akkor, amikor valami félremegy?

Ha az okozott kár az adott feladatkörhöz kapcsolódóan jelenik meg, akkor az a felelős, aki az adott feladatot ellátta. Amikor viszont a kár általánosabb hatású, és magasabb szintre terjed, a végső felelősség azt terheli, aki a feladatot delegálta. Hogy e két helyzet között hol a határ, sokszor nehéz megítélni. Ha bizonytalan vagy benne, vezetőként légy nagyvonalú, és vállald magadra, hiszen a te felelősséged, hogy a tűzkapukhoz hasonlatos gátlópontokat kialakíts a rendszeretekben.

 

Hataskor es felelosseg

 

3. Kérdés

Hol lenne érdemes egyértelművé tenned a környezetedben a felelősségi határokat?

Az empátiáról

Ma az empátiáról lesz szó.

1. Idézet

„Az empátia az, ha képesek vagyunk belebújni valaki más bőrébe, és onnan ránézni az ő világára.”

Sam Richards

 

2. Felvetés

Konfliktusaink kialakulásakor valami különbözőség ékelődik közénk és a másik fél közé. Ez a „különbözőség” sokféle lehet: célok, érdekek, megközelítés, eszközök, informáltság, helyzet, viselkedés, stílus, képességek, értékek, identitás stb. Ilyenkor legtöbbször nem is vagyunk tudatában annak, hogy:

  • éppen mi a kialakult helyzet fő feszültségpontja,

  • milyen negatív érzelmek (indulatok, keserűség, ellenállás stb.) jelennek meg bennünk.

Amikor észleljük, hogy belesodródtunk egy ilyenbe, legjobb, ha a személyes hatókörünkre tereljük a figyelmünket, tehát főként önmagunkra. Elsőként érdemes lecsillapítani saját érzelmeinket, és miután ez sikerült, próbálni megfigyelni és megérteni a másik fél helyzetét, viselkedését és álláspontját. Minél inkább képesek vagyunk beleélni magunkat a másik helyzetébe, annál jobban megláthatjuk az ő perspektíváját, és a végén könnyebb lesz olyan kimenetet keresni, ami mindkettőnknek megfelelő. Amint egyre gyakrabban tesszük meg ezt az oda-vissza lépegetést a saját és a másik perspektívája között, fokozatosan készséggé válik, és megerősödik az empátia bennünk.

Brené Brown amerikai pszichológus rövid előadásának kitűnő, animált illusztrációját találod alább az empátia helyes értelmezésének bemutatására. A magyar fordítás szerinti cím: “Mi a különbség empátia és szimpátia között!” Mi talán inkább “Mi a különbség az empátia és a sajnálkozás között!” címet választottuk volna, és azt is javasoljuk, hogy ahol a feliratozásban szimpátia jelenik meg, gondolj inkább az angol “sympathy” szó további jelentéseire, amelyek: sajnálkozás, részvét.

Empatia1

Azok számára, akik még többet hallanának erről, vagy ismerik már ezt a videót, ajánljuk Sam Richards Radikális kísérlet az empátia területén című TED előadását.

 

3. Kérdés

Téged mi akaszt meg, amikor szeretnél közelebb kerülni másokhoz, és mégis valami távol tart ettől?

Copyright © 2013 - 2021 Önazonos Vezető