Author Archive

Menni vagy maradni

Ma egy, a karrierünk során gyakran felmerülő kérdésről lesz szó: menni vagy maradni?

 

1. Idézet

„You can’t connect the dots looking forward; you can only connect them looking backwards.”

„A pontok előre nem mutatják meg az utadat, csak visszatekintve áll össze a kép.”

Steve Jobs

 

2. Felvetés

Amikor rákerestem, hogy ki mit mond a karrierváltás témájában, azt találtam, majdnem minden tanács arról szól, hogy győzd le a félelmeid, teremts magadnak jövőt, lépjél ki az új lehetőségek világába. Alig akadnak olyanok, akik azt ajánlják, gondold meg, mi lehet az előnye a maradásnak.

Életem egyik legjobb döntése volt, amikor azok után, hogy nem engem választottak ügyvezetőnek egy általam belülről megpályázott pozícióba, én mégis maradtam a cégnél. A legtöbben akkor is azt mondták, hagyd ott őket, keress másik irányt, ne ragadj bele a régibe, végül nem bántam meg döntésemet. Noha sokáig tartott, míg feldolgoztam a kudarcként megélt helyzetet, mégis összeszedtem magamat, és sok szerencsével ugyan, de sikerre vittem a saját ágazatomat. Néhány év múlva megkaptam az elsőszámú vezetői pozíciót.

A menni vagy maradni dilemma ma népszerűbb megoldása a „menni”. Jobban is halljuk azok hangját, akik sikerre vitték, és pályájuk csúcsáról üzennek. Bizonyára kevésbé hangosak azok, akik váltottak és elbuktak, noha egyes felmérések szerint az induló vállalkozások 90 százaléka 5 éven belül csődbe megy.

Amikor felmerül számodra a menni vagy maradni kérdés, érdemes először időt szánni a „maradni” szempontok mérlegelésére.

  • Mi késztet leginkább a váltásra: hogy valamiből kilépjek, vagy hogy valami újat létrehozzak?

  • Milyen érzelmek indukálják a váltást?

  • Képes vagyok-e az érzelmi indíttatást idővel csillapítani magamban?

  • Mire használhatom a helyzetet, ha maradok?

  • Hogyan alakulhat a jelenlegi szervezeti helyzet 5 év múlva?

  • Miként járulhat hozzá saját fejlődésemhez a maradás?

  • Miként tudom másként folytatni mukám a régi helyen?

  • Mit biztosít egzisztenciálisan a maradás?

  • Van-e bátorságom maradni?

Menni vagy maradni

Persze ott vannak a másik választási lehetőség szempontjai is, de bízhatsz abban, hogy a „menni” párti szurkolók ösztönzését meghallod majd. Egy ilyen üzenetet fogalmazott meg Steve Jobs is a Stanford Egyetemen elmondott népszerű és rendkívül inspiráló beszédében (magyar feliratozással).

3. Kérdés

Neked milyen saját tapasztalatod van a „maradni” választásáról?

Az ingeréhség

Ma az ingeréhségről írunk.

 

1. Idézet

„Az, ahogyan másokhoz, illetve önmagunkhoz beszélünk, végül is meghatározza életünk minőségét”

Tony Robbins

 

2. Felvetés

Az elmúlt évben a pandémiából adódó kapcsolattartási korlátozások markánsan éreztették velünk, mit jelent az, amikor elfogynak az érintések és a megérintődések. Nincs kézfogás, nincs szempontaktus, nincs néhány kedves szó, amit egy véletlen találkozáskor mondunk egymásnak – ingeréhségünket nem csillapíthatják ezek az apró gesztusok.

Ma feleségemmel összefutottunk egy szomszéd házaspárral, akiket csak látásból ismertünk. Behívtak minket, és elbeszélgettünk egy jó félórát. Húsvér emberekkel beszéltünk szemtől-szemben, élőben, egymás szavába vágva… Az elmúlt egy év kapcsolati kiüresedése után ez a találkozás érzelmileg teljesen felzaklatott, megmutatva mennyire hiányzik mindaz, ami korábban természetes volt mindennapjainkban.

És akkor tekintsünk most el a COVID helyzettől. Szükségünk van az emberi ingerekre, és így van ez a munkahelyünkön még „békeidőben” is, „normális” működés mellett. Akkor mégis miért van oly sokunkban hiányérzet. Miért nem kapunk elegendő személyes reakciót munkatársainktól, vezetőinktől, külső partnereinktől. Miért szorítkozik beszélgetésünk szűken a célokra, feladatokra, ügyekre, miért siklunk át ennyire könnyen azon, ami emberi: a kapcsolat személyességén.

Sokunk számára hiányoznak a minták ehhez, nem tudjuk hogyan kezdeményezzünk személyes kapcsolatfelvételt. Gyerekkorunkban sokunk nem tanulta meg otthon, hogyan lehetséges… pontosabban, azt tanultuk meg, hogyan ne lépjük át a személytelenség határát. Az azóta eltelt évek során magunkon is megtapasztaltuk, hogy ez így nem jó, illetve azt, mennyire jó az, amikor emberi hangon szólnak hozzánk, igazi érdeklődéssel, őszinte figyelemmel. Megtapasztaltuk, de mégsem megy, mégsem vagyunk képesek kezdeményezni és magunk megválasztani saját közeledési módunkat. Csak állunk ott, mosolyogva, és tesszük (nem tesszük), amit tanultunk…

shutterstock_1771769_M

Tegyél ma egy próbát! Figyeld meg, hogyan hat kapcsolataidra, amikor barátságosan közelítesz kollégáidhoz (akár élőben, akár online kapcsolatban)!

Használj kézenfekvő, egyszerű, emberi gesztusokat:

  • egy kedves köszönés,

  • egy közös nevetés,

  • egy kérdés,

  • egy visszautalás az általa korábban elmondottakra,

  • egy elismerés valamire, ami tetszett megnyilvánulásaiban,

  • egy köszönet,

  • vagy bármi más, ami segíthet közelséget teremteni…

3. Kérdés

Téged mi tart vissza attól, hogy minél inkább személyességre törekedj mindennapi kapcsolataidban?

A megbeszélések hatékonysága

Mai témánk a megbeszélések hatékonysága.

 

1. Idézet

The longer the meeting, the less is accomplished.

(Minél hosszabb a megbeszélés, annál kevesebb az eredménye.)

Tim Cook

 

2. Felvetés

„Mi a legfőbb időrabló tevékenység a munkátok során?” – kérdeztem egy vezetői tréningen a céges csoportom tagjait. „Az értelmetlen és hosszú mítingek, amiken kötelező a részvétel” – hangzott egyöntetűen a válasz.

Ez a jelenség különösen fájdalmas mostanában, a folyamatos otthoni munkavégzés során, amikor még több órát töltünk a monitor előtt, mint korábban, és sokan szinte mást sem csinálnak nap közben, mint egyik online megbeszélésből esnek be a másikba.

Neked is vannak az alábbiakhoz hasonló tapasztalataid céges megbeszélések kapcsán?

  • Nincs előre tisztázva a megbeszélés célja.

  • Nem világos a napirend / témalista.

  • Sokkal többen vannak ott, mint kellene.

  • Nem sikerül fókuszáltnak maradni, rendre elkalandozik a csapat a témától.

  • Újra meg újra felbukkannak korábban lezártnak hitt témák.

  • Sokan nem szólnak hozzá, kütyüikbe mélyedve máshol járnak.

  • A lappangó feszültség értetlenkedésben, kötözködésben, olykor személyeskedésben ölt testet.

  • Akkor is végig kell ülnöd, amikor csak egy napirendi pontért hívtak be.

  • A végén nem világos, milyen következtetésre / akcióra jutottatok.

  • Nem születik összefoglaló, így mindenki másként emlékszik a történtekre.

Mit lehet tenni ez ellen? Szervezeti szintű megállapodás szükséges arról, mi elfogadható magatartás és mi nem egy megbeszélés előkészítése, lebonyolítása és utánkövetése során. És mindenkinek jeleznie kell, amikor ezek az elvek sérülnek egy konkrét helyzetben. Ehhez azonban először minden vezetőnek a saját csapatával szükséges példát mutatni.

shutterstock_171195320_M

Kis lazításként nézz meg egy 3 perces vicces videót az online megbeszélések nehézségei kapcsán, amit ezen a linken érhetsz el!

3. Kérdés

Te hogyan őrzöd a megbeszéléseitek hatékonyságát csapatod tagjaival?

A változásra való felkészülés

Mai témánk a változásra való felkészültségről szól.

 

1. Idézet

„Amikor az emberek készek rá, megváltoznak. Addig soha nem teszik meg, és néha meghalnak, mire odajutnak. Nem változtathatod meg őket akaratuk ellenében, mint ahogy megállítani sem tudod őket, amikor akarják.”

Andy Warhol

 

2. Felvetés

Korábban itt írtunk arról, mi szükséges egy változtatási szándék sikeréhez akár egyéni, akár szervezeti szinten. Ma azt járjuk körül, mikor válik valaki egyáltalán késszé egy változásra, legyen az akár a dohányzásról leszokás vagy éppen egy karrierváltás.

A viselkedésváltozás transzteoretikus modellje (Prochaska és DiClemente) szerint bármilyen viselkedés változásnak öt stádiuma van, és alapvetően a változás mellett és ellene szóló érvek aránya dönti el, hogy melyik stádiumban találjuk magunkat. Ezen arány személyes szintű feltárásához két kérdést érdemes feltennünk.

  • Mennyire szeretném a változást 1-10 skálán? Ez a változás mellett szóló érvek erejét teszteli. Minél magasabb a mondott érték, annál erősebb a motiváció a változásra.

  • Mennyire hiszek abban, hogy meg tudom valósítani? Az itt kapott érték fordított arányban áll a változás ellene szóló érvek súlyával. Minél erősebbek az ellenérvek, annál alacsonyabb a magabiztosság, azaz a változtatási képességünkbe vetett hit.

Az öt stádium:

  1. Fontolgatás előtti szakasz (bármelyik skála érték 4 alatt): Nem állok készen a változásra, túlsúlyban vannak az ellenérvek. Leggyakrabban a korábbi kudarcok miatt alacsony a magabiztosságom. Ebben a stádiumban erős ellenállás, motiválatlanság jellemezhet. Segítség lehet a problématudat kialakítása, hogy nőjön a változás melletti érveim száma.

  2. Fontolgatás (bármelyik skála érték 4-6 között): Ebben a stádiumban egyensúlyban vannak a változás mellett és ellene szóló érveim, ezért mintha egy kerítésen ülnék, és ide-oda billegnék. Halogatás jellemezhet, ami akár évekig is eltarthat. Ebben a stádiumban érdemes lehet a kezdést akadályozó problémákat beazonosítani és azokra megoldást keresni.

  3. Felkészülés (bármelyik skála érték 7): Készen állok a változtatásra, megteszem a kezdő lépéseket. Fontos megerősítést kapnom, hogy jó felé indultam.

  4. Cselekvés (bármelyik skála érték 8-9 között): Már egy ideje következetesen cselekszem, de a képességembe vetett hitem megtámogatásra szorulhat rendszeres elismeréssel, támogatással. Minél több sikerélményem van, annál nagyobb valószínűséggel tudok továbblépni a következő stádiumba.

  5. Fenntartás (mindkét skála érték 10): Kialakultak a megfelelő rutinjaim, egyre erősebb a magabiztosságom, ami persze nem jelenti azt, hogy nem eshetnék vissza a régi üzemmódba. Ilyenkor érdemes végiggondolnom, hogyan lehet a jövőben ezeket elkerülni.

A modellt kidolgozó kutatók szerint az emberek 80%-a az első két stádiumban található. Ilyenkor különösen jól jöhet a külső támogatás például egy coach személyében, aki segít végigvezetni az összes stádiumon a kívánt viselkedési változás rögzüléséig.

A vatozasra valo felkeszules

3. Kérdés

Mi az a komolyabb változás az életedben, amin már gondolkodsz, de még nem billentél át? Mire van szükséged az előrelépéshez?

Az ítéletmentes visszajelzés

A mai impulzus az ítéletmentes visszajelzésről szól.

 

1. Idézet

„Az emberektől nem fogsz visszajelzést kapni, amíg nem azt gondolják rólad, hogy igazán akarod.”

Sheila Heen

 

2. Felvetés

Mindenkinek elege van már a több mint egy éve tartó korlátozásokból, a kapcsolatok kiüresedéséből. Beleszürkültünk az online meetingek rutinjába. A személyesség hiánya már a legintrovertáltabbakat is zavarja, akik korábban legszívesebben elbújtak a monitor mögé.

A vezetők túlterheltek, küzdenek az átalakult üzleti folyamatok és környezet kezelésével, kevés idő marad, hogy az embereikkel foglalkozzanak. Az elmúlt évben végzett összes felmérésünk azt mutatja, hogy a munkatársak több figyelemre vágynak, és hiányolják ennek személyes jellegét.

Hogyan lehet kollégámmal egy rövid beszélgetéssel újraéleszteni a lassan már kiüresedett kapcsolatunkat? Mitől lehetséges egy pillanat alatt létrehozni az összekapcsolódást? És miként használhatom ki ezt a pillanatot arra, hogy közben a szervezeti célokat is szolgáljam? Egy személyre szóló, ítéletmentes visszajelzéssel 5-10 perc alatt elérhetem mindezt.

shutterstock_513952327_M

Adhatok egy visszajelzést?

Legszerencsésebb, ha ezzel a kérdéssel indítok, és megvárom, hogy mi a válasza erre. Talán kicsit meghökken, és a pár másodperces csend, figyelmet teremt benne. Ha igen a válasz, és az valódi igen, akkor létrejöhet egy minibeszélgetés közöttünk, aminek során

  • róla van szó, az ő viselkedéséről, tehát személyesen érinti a téma,

  • én nem a vezetői szerepből beszélek hozzá, hanem egyéni megfigyeléseimet közlöm, elvárások nélkül,

  • személyes hangon szólítom meg, és saját rezdüléseimen keresztül értetem meg vele miként hat megnyilvánulásaival a környezetére,

  • leíróan fogalmazok, elmondom, amit láttam, hallottam, minősítés és értelmezés nélkül, esetleg hozzáteszem, hogy milyen hatással van ez rám, és végül

  • teret engedek arra, hogy elgondolkozzon rajta.

A lényeg, hogy kerüld a kritikát, a minősítést, az ítéletet, így a dicséretet is, csak a megfigyeléseidet közöld, ezzel is megerősítve, hogy most egyenragú félként vagy jelen.

Egy jól működő, érett munkaközösségben az ilyen beszélgetések mindennaposak, és nem csak a vezetők a kezdeményezőik. Ha munkahelyünkön meghonosítjuk ezt a kultúrát, könnyen lehet, hogy egy idő után otthoni környezetbe is hazaviszünk belőle, amit bónusznak tekinthetünk.

3. Kérdés

Rád hogyan hat a kritika, amikor ítélkezve beszélnek rólad?

A döntési fáradtságról

Mai témánk a döntési fáradtság jelenségéről szól.

1. Idézet

„A legbölcsebb emberek sem képesek jó döntést hozni, ha nem elég kipihentek és alacsony a glükóz szintjük.”

Roy Baumeister

 

2. Felvetés

A pandémia okozta bezárkózás életünk számos területén csökkentette a választási lehetőségeinket. Nem mehetünk színházba, étterembe, az utazások is jelentősen megnehezültek. Sokan egyre nehezebben élik meg ezt a korlátozottságot. Általános vélekedés, hogy a választási lehetőségek számának növekedésével nagyobb szabadságfokot és autonómiát élünk meg, összességében boldogabbak leszünk. A pszichológiai kutatások eredményei szerint azonban a választási lehetőségek növekedésével egy ponton túl visszájára fordulnak a dolgok.

Minél több ugyanis a választási lehetőségünk, annál többször kerülünk döntési helyzetbe. Ezt vagy azt márkát vegyem? Ide vagy oda utazzak a tavaszi szünetben? A folyamatos döntési kényszer rengeteg energiát emészt fel, amelynek eredményeként idővel jelentősen csökken a mentális fittségünk. A döntési fáradtság ennek a jelenségnek a tünete. Leggyakrabban abban nyilvánul meg, hogy halogatunk fontos döntéseket, vagy éppen rosszul döntünk akár rutinszerű szituációkban is.

Ilyen esetben nem feltétlenül a döntésképességeddel vagy a megfontoltságoddal van baj. Elképzelhető, hogy sok apró, szinte észrevétlen döntés leszívja az energiádat, és nem marad agyi kapacitásod a lényegi kérdésekre.

Mit tehetünk azért, hogy a valóban lényegi döntésekre összpontosítsuk energiáinkat? Az egyik út triviális. Figyeljünk az energizáltságunkra, azaz aludjunk jól és eleget, táplálkozzunk és pihenjünk feltöltő módon. Erről itt írtunk korábban.

A másik út azonban meglepő. Csökkentsük a döntéseink számát minden olyan témában, amelyeknek nincs valódi jelentősége. Neil Pasricha The Happiness Equation könyvében ajánl egy egyszerű megközelítést arra, hogyan gondolhatjuk át mindennapi döntéseinket ebből a szempontból. Szerinte érdemes a visszatérő döntéseinket két tengely mentén elhelyezni: mekkora a döntés időigénye és fontossága. Ez az osztályozás a következő négy hozzáállást eredményezi.

  • Alacsony időigény, alacsony fontosság: automatizáld vagy delegáld – ilyenek a rutin bevásárlás (fix heti rendelés), edzésterv (töltsd le), jelentés elkészítése (add ki), útvonal kialakítása (Wazze), stb.

  • Magas időigény, alacsony fontosság: szabályozd, azaz kövess előre megalkotott szabályokat – pl. e-mailek olvasása és megválaszolása naponta kétszer.

  • Alacsony időigény, magas fontosság: csináld – például a gyerekek elhozása a napköziből, amin nem érdemes gondolkodnod, csak tedd meg.

  • Magas időigény, magas fontosság: beszéld át, ezek a valóban lényeges döntési helyzetek, amihez időre és elmélyültségre van szükséged, pl. házvásárlás, karrierváltás, csapatvezetési kérdések.

Dontesi faradtsag-300

3. Kérdés

Te hogyan csökkented döntéseid számát annak érdekében, hogy több energia maradjon életed lényeges kérdéseire?

A reflexió

A mai témánk a reflexióban rejlő értékről szól.

1. Idézet

„A régi hosszú unalmas délutánok ahhoz kellettek, ami tulajdonképpen az ember élete. Hogy végiggondolhasd, hogy is volt, ami volt. Hogy elrakd magadnak, ami történt veled és körülötted, amit tapasztaltál vagy csináltál. ….Újra és ismételten újra és újra kell végigmenned a dolgokon, nem is annyira az eszeddel, hogy mi is volt, ami volt, hanem az érzéseddel, hogy milyen volt, hogyan volt? ….Ehhez azonban, hogy mi is volt, egy szusszanásnyi nyugalom kell. Mindenesetre, hogy kívülről nézhesd.”

Ottlik Géza

 

2. Felvetés

A reflektálás nem szimpla gondolkodás, hanem egy szinte céltalan kutakodás, gyűjtögetése annak, hogy mi történt meg, mit tapasztaltam ebből, milyen érzések, vágyak, szándékok jelentek meg bennem, és hogy ez mit is jelent számomra. Önmagamban keresgélem, hogy mi is van itt most, vagy mi is volt ott akkor, illetve, hogy hogyan.

A helyzetek érzelmi emlékként pontos lenyomatokat hagynak a lelkünkben. Ezek az emlékek később is könnyen felidézhetők – a részletek talán elvesznek, de az érzelmi lényeg megragad bennünk. Az ilyen emlékek összessége alkotja a bennünk felhalmozódó tapasztalatot. Ez történik, amikor egy üzleti találkozó után hazafelé a helyzetet visszaidézve újra és újra átélem, és így megfigyelhetem, mi történt, mit tettem, mit nem, miként hatottak rám a dolgok…

shutterstock_675150970_M

Miért fontos ez számomra vezetőként? A munkatársaimtól, illetve környezetemben másoktól kapott visszajelzések megbízhatósága korlátozott, hiszen az általam képviselt erő, hatalom sokakat óvatossá tesz. Az őszinte visszacsatolás hiányában könnyen alakulhat ki bennem torzult énkép.

Ugyanakkor átélt helyzeteimben legtöbbször túl gyorsan történnek meg a dolgok, mondataim, reakcióim sokszor automatikusak, így képtelen vagyok arra, hogy a helyzetre kívülről is rálássak. A kialakult munkahelyi szituációk, a találkozóim és interakcióim érzelmi lenyomatai, mint exponált filmkockák ott raktározódnak bennem. Önreflexióval előhívom és magamban fixálom ezeket – hogy  maradjunk a hagyományos fotótechnikai kifejezéseknél -, ott lesznek velem mindennapi eszköztáramban ezek a képek, ezáltal tudatosabban reagálhatok az új helyzetekre. Az előhívatlan, feldolgozatlan élmények, legfeljebb ösztönösen terelnek ki tudja mi felé.

3. Kérdés

Melyik napszakban teremthetsz magadnak olyan luxusidőt, amit az elmúlt nap tapasztalatainak feldolgozására fordíthatsz?

Az utódlás

A mai témánk a szervezeten belüli utódlásról szól.

1. Idézet

„Egy vezető érdemeinek tartósságát az utódlása mutatja meg.”

John C. Maxwell

 

2. Felvetés

A vezető saját perspektívája

Az utód kinevelése a vezetői felelősségvállalás egyik fontos eleme, ami biztosítja a szervezeti működés folyamatosságát akkor is, amikor én már nem ott folytatom munkámat. Biztosítom, hogy továbbra is fennmaradhasson mindaz az értékteremtési folyamat, amit irányítottam, és az ebben szereplők is biztonságban tudhassák magukat. Ezáltal minden mehet tovább a maga útján akkor is, amikor én már kiváltam a rendszerből.

És még egy szempont: az utódom kinevelése által megalapozom, hogy magam is tovább, illetve magasabb szintre léphessek.

Az utód perspektívája

Amint azt sokféle kutatásból megérthettük, a munkatársak meghatározó motivátora a felelősség vállalás és a távlati továbblépés lehetősége, tehát a nagyobb teher viselésének igénye. Amennyiben nem élek ezekkel, nem használom ki a kollégáimban meglévő energiákat, így egyszerűen kevesebbet teljesítenek, mint amire képesek. Ráadásul nem élik meg a kiteljesedés élményét, nem fejlődnek a bennük jelenlévő tehetségeket kibontakoztatva, és ennek eredményeként, nem élik meg a munkaörömük magasabb fokát.

A szervezet perspektívája

A szervezetek, a cégek versenyhelyzetben sokszor csúcsra járatva működnek, az állandó változások folyamatosan lekötik a menedzsment erejét. Ez a többfrontos küzdelem arra készteti őket, hogy stabilitást teremtsenek ott, ahol ez a saját hatókörükbe tartozik. Legalább a „hátország” legyen viszonylag stabil, legalább a belső működés legyen kiszámítható. A szervezetek sokat köszönhetnek azoknak a vezetőknek, akik gondoskodnak saját utódaikról, még ha a végső kiválasztás döntése általában a felettesek kezében is marad.

shutterstock_446643151_M

3. Kérdés

Hol tartasz Te a saját utódlásod előkészítésében, és milyen aggodalmak tartanak vissza ebben?

A sokszempontúság

Mai témánk a sokszempontúság erejéről szól.

1. Idézet

„Two heads are better than one.” (angol közmondás)

„Több szem többet lát.” (magyar közmondás)

 

2. Felvetés

A közmondás nyugodtan lehetne az egyre inkább előtérbe kerülő sokszínűség (diverzitás) szlogenje, amely témáról itt írtunk korábban. Minél több szemszögből tekintünk egy helyzetre, annál több megvilágításba kerül, annál több szempontból gondolható végig, így annál jobb megoldások születhetnek.

Csakhogy sok csapatban tapasztaljuk, hogy vannak hangosabb és csöndesebb tagok. Egyesek sokkal többször hallatják a hangjukat, mások visszahúzódóbbak. Számos vezető azzal fogadja el ezt a helyzetet, hogy mindenki felnőtt ember, hozzászól, ha van mondanivalója, senkit ne kelljen noszogatni véleménye elmondásáért.

Sokszor azonban e gondolat önáltatást, konfliktuskerülést vagy felelősséghárítást leplez. Lehet ugyanis, hogy egyesek extravertáltak, gyorsabban nyílnak meg, míg mások inkább introverzióra hajlamosak, és hosszabban érlelik magukban véleményüket, több térre és időre van szükségük a megszólaláshoz. Az is lehet, hogy egyesek az egyéni érvényesülést részesítik előnyben, míg mások a csapategységet preferálják. És persze az is előfordulhat, hogy egyesek valós vagy vélt ereje, hatalma miatt mások nem kívánnak, vagy éppen mernek ellenvéleményeket megfogalmazni, így inkább nem szólnak hozzá.

Bármi is legyen az ok, ilyen esetben a csapat eredményessége elmarad attól, amire képes lenne, mivel a lehetségesnél kevesebb szemléletmód jelenik meg a megbeszéléseken, így a döntésekben is.

Szem

3. Kérdés

Te miként teszel azért a csapataidban, hogy mindenki kivegye a részét a diskurzusból, és egyetlen lényegi szempont se maradjon ki a megbeszélésből?

Személyes hatékonyság – Kérdőív – 2020 vége

Mai témánk, arról szól, hogy a kialakult új helyzetben milyen lehetőségünk van a munkatársak személyes hatékonyságának erősítésére… és persze a sajátunkéra.

1. Idézet

„Szeretem a munkát; elbűvöl. Órákig tudok ülni és nézni.”

Jerome K. Jerome

 

2. Felvetés

2020 decemberi kérdőíves felmérésük utolsó összefoglalójaként ma a személyes hatékonyság kapcsán a munkaidőre és a munka hatékonyságára vonatkozó kérdésekre kapott válaszokkal foglalkozunk.

Hány óra van egy napban, amikor általad fontosnak ítélt feladatokat végzel zavartalan körülmények között?
Milyen technikákat alkalmazol annak érdekében, hogy jobban tudjál koncentrálni a számodra fontos feladatokra?
Jelenleg egy héten hány napot dolgozol home officeban?
Hány órát dolgozol naponta, amikor egész nap home office-ban vagy?
Hány órát dolgoztál korábban naponta, amíg bejártál az irodába?

A válaszok részletes összefoglalója itt letölthető.

AMI A KAPOTT VÁLASZOKBAN SZÁMUNKRA LEGÉRDEKESEBB VEZETÉSI SZEMPONTBÓL

  • 10-ből 6-an napi 4 óránál kevesebbet foglalkoznak zavartalan körülmények között általuk fontosnak tartott feladatokkal. Ez hatalmas lehetőségre mutat rá a hatékonyság növelésében!

  • A kollégák önálló munkaszervezéséből adódóan az új normális több lehetőséget kínálhat (félrevonulás, ajtó bezárása, telefon kikapcsolása, zavartalan napszak kijelölése stb.) a koncentráltabb munkavégzéshez, különösen akkor, ha erre a vezetők is teret adnak.

  • A pandémiás időszak alatt sokan kipróbálhatták az otthondolgozást. Érdemes ennek a pozitív tapasztalatait továbbvinni. Bízz a munkatársaidban, hogy átlátják, melyek a számukra megfelelő munkavégzési körülmények.

  • A munka hatékonysága végső soron a harmonikusabb élet kialakításához is hozzájárul, ami így a Te felelőséged is.

2020 Szemelyes hatekonysag

3. Kérdés

Mit nyerhetsz abból, ha munkatársaidnak nagyobb szabadságot adsz munkaidejük és munkamódjuk kialakításában?

Copyright © 2013 - 2021 Önazonos Vezető