Author Archive

A személyes hatékonyság új megközelítése

Mai témánk a személyes hatékonyság újfajta megközelítéséről szól.

1. Idézet

„Míg a nap során rendelkezésre álló órák száma adott,
a bennünk meglévő energia mennyisége és minősége nem.”

Tony Schwarz

2. Felvetés

Egy, a Harvard Business Review-ban 2007 októberében megjelent cikk (Tony Schwartz – Catherine McCarthy: Manage Your Energy, Not Your Time) óta új szemlélet söpört végig a személyes hatékonyság értelmezésében. Legtöbbször a rendelkezésre álló idő kevés az összes feladatunk minőségi elvégzéséhez. Időt márpedig nem tudunk teremteni, az korlátos. A kérdés tehát az, hogyan tudjuk minél energizáltabb állapotban tartani magunkat munkánk során.

A tartósan kiemelkedő teljesítmény és a személyes elégedettség lényeges előfeltétele, hogy tudatosan törekedjünk olyan állapot fenntartására, amikor testi szinten energizáltak, érzelmi szinten ráhangoltak, mentális szinten fókuszáltak, és spirituális szinten önazonosak vagyunk.

  • Testi szinten: Miként biztosítod szervezeted és idegrendszered számára a megfelelő alvást és pihenést, hogyan táplálkozol, mit teszel fizikai állóképességedért?

  • Érzelmi szinten: Hogyan töltöd fel magad rendszeresen pozitív energiával, ami lehetővé teszi a logikus és reflektív gondolkodást, valamint a másokhoz való minőségi kapcsolódást?

  • Mentális szinten: Hogyan biztosítod, hogy a munkádban a lényeges feladataidra intenzíven, zavarmentesen fókuszálhass, közben pedig valódi szüneteket tartva töltődj fel?

  • Spirituális szinten: Hogyan biztosítod, hogy az identitásod és a tágabb életvíziód összhangban legyen az aktuális életed történéseivel?

Az új paradigma szerint nem önmagában az önfegyelem és a pozitív gondolkodás a kulcs. Olyan, tudatosan kialakított, rendszeressé tett személyes rutinok kialakítása szükséges, amelyek idővel szokásokká válnak, és segítenek magas szinten és pozitívan tartani a személyes energiánkat. Ez biztosítja, hogy minél inkább a teljesítmény zónában végezhessük a dolgunkat.

További részleteket itt olvashatsz.

Energiamatrix

3. Kérdés

Milyen apró változtatás beépítése segíthetne abban, hogy magasabb szintre lépj mindennapi energizáltságodban?

A szervezeti működés minősége

A mai témánk a szervezeti működés minőségének ismérveiről szól.

1. Idézet

„A vízió klassz dolog, de az igazi fenntartható vállalati kiválóság

egy falkányi jóképességű vezetővel teremthető csak meg.”

Thomas J. Peters

 

2. Felvetés

Egy korábbi levelünkben említettük már a Gallup 25 éves nemzetközi kutatási programját, aminek eredményeként 12 szempontba sűrítették össze a kiválóan teljesítő szervezet közös ismérveit. A munkatársak és ezen keresztül a csapatok magas szintű és tartós elköteleződésének biztosításához ezekre érdemes odafigyelni.

A 12 szempont rövidítve:

A feladat és a feltételek

  • Tudom mit várnak el tőlem

  • Megfelelő az eszközrendszer

  • Azt csinálom, amihez értek

A vezetés

  • Rendszeresen kapok elismerést, dicséret

  • Törődnek velem, mint emberrel

  • Fejlődésre ösztönöznek

  • Számít a véleményem

A cég és a csapat

  • A cég küldetése ösztönöz

  • A kollégáim minőséget képviselnek

  • Baráti jellegű kapcsolataim is vannak

A jövőm

  • Foglalkoznak az előrehaladásommal
  • Van lehetőségem a tanulásra, a fejlődésre

Két szemszögből érdemes átgondolni a fenti szempontokat:

  • Összességében milyen elköteleződést teremt a vezetőd és a szervezeti háttér benned?

  • Vezetőként Te milyen elköteleződést teremtesz a csapatodban?

Mindkét kérdés megválaszolásához érdemes kitölteni a Gallup kérdőívet.

Gallup12

3. Kérdés

A 12 szempont közül melyik az, amelyikkel a leginkább elégedett vagy, illetve melyik amelyiknél leginkább hiányt érzel a magad illetve csapatod esetében?

Kapcsolataink tisztázása

A mai témánk a kapcsolataink tisztázásának egy lehetséges eszközéről szól.

1. Idézet

„Mert csak egy probléma van – az emberi kapcsolatok problémája.

Elfelejtjük, hogy az emberi kapcsolatokon kívül nincs remény vagy öröm.”

Antoine de Saint-Exupéry

 

2. Felvetés

Gyakran annyira nehéz tisztázni magunkban, hogyan is vagyunk egy kollégánkkal, ismerősünkkel. családtagunkkal, hogy milyen is a kettőnk közötti kapcsolat. A legnagyobb nehézség ebben az, hogy kizárólag a saját szemszögünkből látjuk, mi is történik köztünk – különösen akkor, ha valamiféle feszültség is megjelenik.

Mint a legtöbb modell, Leary rózsája is – amit Timothy Leary amerikai pszichológus dolgozott ki – olyan gondolkodási rendszert kínál fel a kapcsolatok tisztázására, ami egy kicsit eltávolít a konkrét helyzettől. Segítségével ebből a tágabb perspektívából tekinthetek rá önmagam és a másik fél viselkedésére.

Két dimenzió mentén elemzi a másik fél felé megjelenő viselkedést:

  • kontroll, befolyás és dominancia – jelentős vagy csekély mértékű-e ennek megjelenése – így dől el, hogy FENT vagy LENT kívánok lenni a másik félhez képest.

  • személyesség, intimitás és emberi vonzalom – nyitott vagy tartózkodó vagyok-e a másikkal – ettől függ, hogy EGYÜTT vagy SZEMBEN érzem magam vele.

A kapcsolat minősége azon múlik, hogy miként reagál egymásra a két fél. Ennek megfelelően mindkettőnk reakcióját értékelni szükséges, persze amennyire lehet objektív módon. Így határozható meg a másik féllel kialakult kapcsolatunk viselkedéspárja.

A kettős szempontrendszer alapján 8 egyéni viszonyulási módot különböztetünk meg.

Leary rozsaja

Amikor egy viselkedés, mondjuk versengő vagy agresszív viselkedés, hasonló viselkedési választ kap a másik féltől, azaz versengő vagy agresszív viselkedést, szimmetrikus interakcióról van szó. Amikor egy adott szektorbeli viselkedés, például versengő vagy agresszív viselkedés, egy másik szektorból eredő viselkedési választ kap, mondjuk függő vagy dacos viselkedést, az kiegészítő interakció.

Ez az egyszerű rendszer keretet kínál az első lépéshez egy kapcsolat tisztázásában. Csapatépítő programjaink során is gyakran használjuk ezt a modellt a nehezen tisztázható helyzetek feltárására.

3. Kérdés

Neked kivel lenne érdemes tisztázni a kapcsolatotokat, amihez akár Leary rózsájától is nyerhetnél szempontokat?

Flow

A munka élménye

Mai üzenetünk arról szól, hogy miként tudom vezetőként fenntartani munkatársaimban a flow állapotot.

1. Idézet

„A flow, az áramlás élménye akkor jelenik meg, amikor teljesen bevonódom egy tevékenységbe, amit pusztán önmagáért végzek. Ilyenkor szinte megszűnök létezni, és repülni kezd az idő. Minden cselekedet, mozdulat és gondolat elkerülhetetlenül következik az előzőből, amint jazz zenélés közben.”

Csíkszentmihályi Mihály

 

2. Felvetés

Vezetőként próbálunk csodát tenni, hogy minden kollégánk bevonódva érezze magát a szervezetben és elköteleződjön a célok elérése mellett. Ehhez próbáljuk alakítani a céget, a szerepeket, a feladatleosztást és a környezetet, és mégis gyakran tapasztaljuk, hogy erőfeszítéseink nem vezetnek sikerre. Ez azzal szembesít minket, hogy az elvárt csoda csak magában az emberben tud megtörténni, mindenkiben másként, és erről szól az alábbi másfél perces videó.

Flow-Video

Folytasd magadban ezt a két felsorolást!

3. Kérdés

A munka során számodra mi emeli a kihívás mértékét, és mi csökkenti a megjelenő szorongást?

A tanulási stílusainkról

Minden év egy kicsit újrakezdés, egy új tanulás is, így az első idei üzenetünk a tanulási stílusainkról szól.

1. Idézet

„A drasztikus változások időszakában azok öröklik a jövőt, akik tanulni képesek.”

Eric Hoffer

 

2. Felvetés

A „tanulás” kifejezésről sokunknak az iskolában töltött évek emlékei ugranak be. A bennünk elinduló film jellemző epizódjaiban olyan képek jelennek meg, mint iskolatáska, lecke, pad, füzet, tanár, tábla, ellenőrző, felelés, tornaóra, folyosó, osztálytársak stb. Az iskolai minta alapján a fő emlék a tanulásról egyfajta tematizált tananyag elsajátítása valamiféle intézményi keretek között.

Pedig a film azóta is pörög, és életünk során folyamatosan tanulunk, noha ennek formája és módja változó. A téma kutatója David A. Kolb Tapasztalati tanulás modelljében négy különböző tanulási stílust különböztet meg. Ezek közül

kettő az információk gyűjtését biztosítja:

  • konkrét tapasztalás: dolgok és helyzetek közvetlen megtapasztalása, megélése,

  • elvont elméletalkotás: helyzetek tanulságainak motívumokban, modellekben való rögzítése,

kettő az információk feldolgozását szolgálja:

  • reflektív megfigyelés: események külső megfigyelése, és ezekről való elmélkedés, reflektálás,

  • aktív kísérletezés: valami olyan kipróbálása, amit még nem csináltam korábban.

Ezek kombinációból négy tanulási típus különbözthető meg: megfigyelő, gondolkodó, döntéshozó, cselekvő. A négy tanulási stílus bizonyos mértékig mindegyikünkben ott van, mégis egyéni preferenciáinktól és a helyzettől függően különböző mértékben alkalmazzuk őket.

Kolb modell-teglalap

Különös módon életünk során jelentős változás nem történik abban, hogy általában mely tanulási stílusokat részesítjük előnyben. Vezetőként fontos ezért, hogy felismerd, feltárd kollégáid tanulási orientáltságát, és az új feladatok bevezetésekor biztosítsd a számukra megfelelő kereteket. Különösen kerülendő, hogy saját igényeidből kiindulva olyan körülményeket kínálj mások számára, amelyek kényelmetlenek számukra. Ezen túl persze az is igaz, hogy nem árt, ha a tanulás során egy kicsit kimozdítod őket komfortos kereteikből, hiszen az a legeredményesebb, ha a négy tanulási stílussal körbejárják az adott fejlődési témát.

 

3. Kérdés

Milyen a Te saját tanulási stílusod, amelynek lencséjén keresztül gondolkozol kollégáid fejlesztéséről?

Hatáskör és felelősség

Hatáskör és felelősség

Mai üzenetünk a hatáskör és felelősség kapcsolatáról szó.

1. Idézet

„Hatáskört delegálhatsz, de felelősséget nem.”

Byron Dorgan

 

2. Felvetés

Akkor válsz vezetővé, amikor a tőled elvárt feladatok egy részét átadod másoknak, amikor követni kezdenek azért, amilyen vagy, illetve amit mondasz és teszel, amikor fontossá kezd válni számodra, közeged, környezeted minőségének magasabb szintre emelése.

Az egyik első lépés ebben a kiteljesedési folyamatban a delegálás, ami akár a hatáskör fokozatos átadásával is történhet, ahogy erről korábban itt írtunk. A hatáskör átadása kockázatos terep – különösen egy folyamatosan változó környezetben –, hiszen úgy érezhetjük, ezáltal kikerül a kontrol a kezünkből. Ugyanakkor elengedhetetlen a szervezeti hatékonyság erősödéséhez és az egyéni fejlődéshez, a vezető és a beosztott szintjén egyaránt.

De hova kerül a felelősség akkor, amikor egy feladat valóban átadásra kerül?

Ki a felelős akkor, amikor valami félremegy?

Ha az okozott kár az adott feladatkörhöz kapcsolódóan jelenik meg, akkor az a felelős, aki az adott feladatot ellátta. Amikor viszont a kár általánosabb hatású, és magasabb szintre terjed, a végső felelősség azt terheli, aki a feladatot delegálta. Hogy e két helyzet között hol a határ, sokszor nehéz megítélni. Ha bizonytalan vagy benne, vezetőként légy nagyvonalú, és vállald magadra, hiszen a te felelősséged, hogy a tűzkapukhoz hasonlatos gátlópontokat kialakíts a rendszeretekben.

 

Hataskor es felelosseg

 

3. Kérdés

Hol lenne érdemes egyértelművé tenned a környezetedben a felelősségi határokat?

Az empátiáról

Ma az empátiáról lesz szó.

1. Idézet

„Az empátia az, ha képesek vagyunk belebújni valaki más bőrébe, és onnan ránézni az ő világára.”

Sam Richards

 

2. Felvetés

Konfliktusaink kialakulásakor valami különbözőség ékelődik közénk és a másik fél közé. Ez a „különbözőség” sokféle lehet: célok, érdekek, megközelítés, eszközök, informáltság, helyzet, viselkedés, stílus, képességek, értékek, identitás stb. Ilyenkor legtöbbször nem is vagyunk tudatában annak, hogy:

  • éppen mi a kialakult helyzet fő feszültségpontja,

  • milyen negatív érzelmek (indulatok, keserűség, ellenállás stb.) jelennek meg bennünk.

Amikor észleljük, hogy belesodródtunk egy ilyenbe, legjobb, ha a személyes hatókörünkre tereljük a figyelmünket, tehát főként önmagunkra. Elsőként érdemes lecsillapítani saját érzelmeinket, és miután ez sikerült, próbálni megfigyelni és megérteni a másik fél helyzetét, viselkedését és álláspontját. Minél inkább képesek vagyunk beleélni magunkat a másik helyzetébe, annál jobban megláthatjuk az ő perspektíváját, és a végén könnyebb lesz olyan kimenetet keresni, ami mindkettőnknek megfelelő. Amint egyre gyakrabban tesszük meg ezt az oda-vissza lépegetést a saját és a másik perspektívája között, fokozatosan készséggé válik, és megerősödik az empátia bennünk.

Brené Brown amerikai pszichológus rövid előadásának kitűnő, animált illusztrációját találod alább az empátia helyes értelmezésének bemutatására. A magyar fordítás szerinti cím: “Mi a különbség empátia és szimpátia között!” Mi talán inkább “Mi a különbség az empátia és a sajnálkozás között!” címet választottuk volna, és azt is javasoljuk, hogy ahol a feliratozásban szimpátia jelenik meg, gondolj inkább az angol “sympathy” szó további jelentéseire, amelyek: sajnálkozás, részvét.

Empatia1

Azok számára, akik még többet hallanának erről, vagy ismerik már ezt a videót, ajánljuk Sam Richards Radikális kísérlet az empátia területén című TED előadását.

 

3. Kérdés

Téged mi akaszt meg, amikor szeretnél közelebb kerülni másokhoz, és mégis valami távol tart ettől?

A pályamódosításról

Ma az életszakasz-váltásról, pályamódosításról lesz szó.

1. Idézet

“A kreativitás a káoszban születik, még akkor is, ha a zavar közepette kissé nehéz meglátni a lehetőségeket.”

Charles Handy


 

2. Felvetés

A következő évek során az előttünk álló változások sokakat kényszeríthet szakmai pályájuk módosítására. Akiknél ez hirtelen következik be, azok megpróbálnak gyorsan reagálni, és – ha lehet – új irányba átállni.

Ugyanakkor legtöbbünk számára már jóval a drámai változás előtt megjelennek bizonyos jelek, amint a szeizmográfok is képesek előre jelezni egyes földrengéseket, ha nem is mindet. Az ilyen „jelek” érkezhetnek kívülről, amint ügyfelek, vezetők, kollégák, családtagok vagy mások reakcióiból észleled, hogy lelkesedésed már nem a régi. Ugyanakkor érkezhetnek belülről is, amint a tested, az érzelmi reakcióid, vagy egyes visszatérő gondolataid üzennek, így megértheted, az aktuális feladataidhoz, szerepedhez fűző viszonyulásod megváltozott. Akár így, akár úgy, érdemes tudatosan odafigyelni, hogy mi történik benned, és ha itt az ideje, felkészülnöd valami újra.

Ha képes vagy megérteni ezeket a jeleket, akkor még időben elindíthatod a változást, így még az előtt tudsz cselekedni, mielőtt teljesen kimerülne benned  eddigi feladataid, tevékenységed, közeged iránti elkötelezettség. Ha időben lépsz, még lesz benned elég lendület, hogy egy részét az új irány megtalálására, és arra való a felkészülésre fordítsd.

Charles Handy Üres esőkabát című könyvében ennél is körültekintőbb stratégiát javasol és azt ajánlja, kezdjük el az új utak kialakítását, mielőtt a jelenlegi életszakaszunkban a csúcsra érnénk. A képre kattintva egy másfél perces videóban angolul el is magyarázza, hogy miért.

A masodik gorbe

3. Kérdés

Jelenleg te hol tartasz ezen a görbén a munkád, szakmai pályád terén?

A nyitottságról

Mai témánk a nyitottságról szól.

1. Idézet

“Nem sokat fejlődik az ember, ha harminchét éves korában ugyanabban hisz, mint hétéves korában. Túl kell lépni a régi elképzeléseken, szokásokon, véleményeken, olykor még a barátokon is. Nehezen tanulja meg az ember, hogyan kell elhagyni dolgokat. A kígyó levedli bőrét, mert arra van szüksége. Nem férnek el az új dolgok, ahol kevés a hely.”

Marlo Morgan

 

2. Felvetés

Az újjal, a változással szembeni ellenállás mögött szinte kizárólag a félelem áll, a veszteségtől való félelem. Jim Collins Jóból kiváló című könyvében erre a következtetésre jutott: jó mércéje annak, hogy milyen egy cég belső vágya a kiválóságra a középszerűséggel szemben, ahogyan egy cég a technológiai változásokra reagál. Kiváló cégek átgondoltan és kreatívan állnak hozzá, és keresik a kiaknázható lehetőségeket. A középszerűek reagálnak, és megzökkennek attól tartva, hogy lemaradnak.

A mai VUCA világban minden szinten erősíteni szükséges a nyitottságunkat. személyes szinten is. Jó, ha tudatosan szétválasztjuk, hogy mi a dolgunk munkánk különböző területein ezzel:

  • Szokásos üzletmenet (BAU): Ellátni az aktuális feladatainkat, minél hatékonyabban és eredményesebben.

  • Innováció: Folyamatosan fejlődni és fejleszteni a meglévő eszközrendszerünket, hogy „holnap” is megfeleljünk a saját elvárásainknak és a környezetünk igényeinek.

  • Formabontás: Keresni a módját annak, mivel tudunk újszerűen utat törni, más perspektívát nyitni a távolabbi jövő által kínált egészen más térben.

Ennek a három gondolkodási dimenziónak párhuzamos nyomon követése zökkenőmentesebb navigálást kínálhat számunkra a jövő változásaiban.

A nyitottsag

3. Kérdés

Mi az a szokatlan, újra meg újra visszatérő impulzus a mindennapjaidban, ami kopogtat, de nem akarsz ajtót nyitni neki?


A kérdéseink minőségéről

Mai témánk a kérdéseink minőségéről szól.

1. Idézet

„Kérdéseink meghatározzák gondolatainkat. A gondolkodás nem más, mint kérdések feltevésének és megválaszolásának folyamata. Ha meg akarjuk változtatni életünk minőségét, meg kell változtatnunk szokásos kérdéseinket. A sikeres emberek jobb kérdéseket tesznek fel, ezáltal jobb válaszokat kapnak.”

Tony Robbins

 

2. Felvetés

Az életünk történései felett nincs teljes kontrollunk. Azt azonban mi döntjük el, mire irányítjuk egy helyzetben a fókuszunkat. Ezt alapvetően a fejünkben szinte észrevétlenül megfogalmazódó kérdések határozzák meg. Ismerősek az alábbi változatok?

  • „Hogy lehetek ilyen hülye?”

  • „Miért éppen velem történik ez?”

  • „Miért nem hagynak már végre békén?”

Vajon hogyan reagálnánk ugyanarra a helyzetre, ha más kérdések fogalmazódnának meg bennünk, és ezáltal más jelentést tulajdonítanánk a kiváltó helyzetnek? Ez a figyelem irányításának ereje: mire összpontosítasz a mindennapjaidban rutinszerű kérdéseiddel? A recept egyszerű, de nem könnyű. Ugyanis a figyelem irányítása tudatosságot igényel, ami sok energiát visz el, és amint kizökkenünk az egyensúlyunkból, a fókuszunk hamar visszatér a megszokott hiányszemlélethez. Nem tehetünk mást, mint hogy újra meg újra arra irányítjuk figyelmünket, a megerősít bennünket, és ez egy idő után szokássá, automatizmussá válik.

Ennek gyakorlásában sokat segíthetnek olyan kérdések, amelyek automatikusan megerősítő irányba terelik figyelmünket. Egy jól irányzott kérdések az agyunkat automatikusan arra készteti, hogy választ keressen. Így nehéz helyzetekben jól jöhetnek olyan „előre gyártott” kérdések, mint az alábbiak:

  • Mi a nagyszerű ebben a problémában?

  • Mire tanít engem ez a helyzet?

  • Mi számomra a megoldás kulcsa?

  • Miért vagyok igazán értékes ember?

Ezek a kérdések a helyzeteddel és az erőforrásaiddal való elégedettségre irányítják figyelmedet, és ezzel abban is támogatnak, hogy értékeld az eredményeidet és az azokhoz való hozzájárulásodat a tehetetlenség, önbántás megélése helyett. Ez az elismerő állapot önmagában növelheti önbizalmadat, ami lényeges kelléke annak, hogy életed bármelyik területén könnyebben tudj változtatni.

Kerdeseink minosege

3. Kérdés

Mi a benned leggyakrabban visszaköszönő kérdés nehéz helyzetekkel kapcsolatban, és mire tudnád lecserélni?

Copyright © 2013 - 2021 Önazonos Vezető