Author Archive

Teljesítményértékelés

Ma a teljesítményértékelés fontosságáról írunk.

 

1. Idézet

„Kis pénz, kis futball – nagy pénz, nagy futball.”

Puskás (Öcsi) Ferenc

2. Felvetés

Bizonyára hallottál már az alábbiakhoz hasonló mondatokat:

  • A főnökömtől alig kapok a visszajelzést.

  • Nálunk nem elég világosak a célok.

  • Nem tudom, mit várnak el tőlem.

  • Senki nem értékeli a munkámat.

  • Mindig csak akkor jeleznek, amikor valamit rosszul csinálok.

  • Jaaa…, kis pénz, kis foci, nagy pénz, nagy foci…

Teljesítémyértékelés

Gyakori téma ma a munkatársak elkötelezésének nehézsége, az Y és Z generáció alig teljesíthető igényei, a magas fluktuáció problémája. A vezetők számára valóban gondot okoz a munkaerőpiac gyors átalakulása. Ugyanakkor azt tapasztaljuk, hogy a már 30-40 éve életre hívott teljesítmény-menedzsment rendszerek kialakítása, a rendszeres visszajelzés adása is sok szervezetben elakad. Már ez első lépéseknél többek között azzal szembesülnek a vezetők, hogy

  • nincsenek kellően definiált céges, illetve részterületi célok,

  • hiányoznak a megfelelő kontrolling háttétadatok,

  • az üzleti környezet gyorsabban változik annál, hogy akár 1 évre előre lehessen tervezni,

  • komoly erőforrást emészt fel a saját csapatra érvényes értékelési rendszer kialakítása,

  • a vezetők számára nehézkes az értékelőbeszélgetések rendszeressége,

  • a viselkedésre vonatkozó visszajelzés személyessége szintén sokakat visszatart.

Ami aztán még inkább megakasztja a teljesítmény-követési rendszer építésének folyamatát, hogy miként kapcsoljuk össze az értékelést az ösztönző javadalmazással. Hiszen, ha rosszul lőjük be a célértékeket, akkor jelentős veszteséget jelenthet ez a cégnek és/vagy kontraproduktív hatású lehet. Mivel ezt a kockázatot – amúgy érhető okokból – nehezen vállalja bárki, inkább félreteszik, halasztják az egész teljesítmény-menedzsment rendszer kialakítását. Így a csapatok vezetői végül egyáltalán nem adnak megfelelő mennyiségű és minőségű visszajelzést a munkatársaik számára, ami könnyen vezet motiválatlansághoz és az elköteleződés hiányához.

Amint Dan Pink közismert motivációjú írásaiból és előadásaiból is tudjuk, normális jövedelemviszonyok között a pénzzel való ösztönzés nem motivál, sőt negatív hatású. Ezzel azt is üzeni a vezetőknek, hogy kollégáik értékelését nyugodtan függetlenítsék a javadalmazástól. A lényeg, hogy mindenki tudja, mit várnak el tőle az adott szervezeti egység eredményeihez való hozzájárulásban, milyen minőségi, együttműködési és viselkedési feltételek mellett dolgozunk, milyen határidők szerint kell teljesíteni. Ezeknek a várakozásoknak rendszeres egyeztetése és a kapcsolódó minőségi visszajelzések a munkatársak gondolkodásának középpontjába helyezik a teljesítményt. Nem érdemes arra várni, hogy elegendő bonusz budget álljon rendelkezésre, alakítsd ki, vagy építsd tovább a saját teljesítményértékelő rendszeredet a javadalmazási feltételrendszer nélkül.

A foci attól függ, hogy a játékosnak van-e belső ambíciója, miként tud együtt játszani a csapattal, és együttműködni az edzőjével. Az edző dolga, hogy jelezze, mit lát a partvonalról.

3. Kérdés

VEZETŐKÉNT: Miként tudod világosabbá tenni kollégáid számára egyenként, hogy mit vársz el tőlük?

MUNKATÁRSKÉNT: Őszintén! Saját emlékeid szerint mennyi ideig maradtál motivált, illetve növekedett az elkötelezettséged egy fizetésemelés után?

Az érzelmi bankszámla

Ma az érzelmi bankszámlák alakulásáról írunk.

 

1. Idézet

„Az óceán olyan, mint egy bankszámla, amiről mindenki pénzt vesz fel, de senki nem fizet be semmit. Ez okozza a túlhalászást.”

Enric Sala

2. Felvetés

Minden vásárlás és pénzügyi tranzakció után kapok egy SMS-t arról, hogyan áll a bankszámlám egyenlege. Ez folyamatosan figyelmeztet arra, mit engedhetek meg magamnak a következő időszakban. Kapcsolataink érzelmi bankszámlája nem ennyire transzparens. Noha folyamatosan interakcióban vagyunk másokkal, mivel legtöbben megtanultuk, hogyan palástoljuk el természetes érzelmi reakcióinkat, nem igazán tudjuk, hányadán állunk egymással. Nem tudhatom, hogy éppen mit engedhetek meg a másik fél felé, mit kérhetek, és mire van szüksége neki.

A legtöbb szervezetben hiányzik az őszinte beszéd, az együtt dolgozó csapatokon belüli kimondások – a tisztázó beszélgetésekhez nehezen találjuk a megfelelő formát. Sokszor mondjuk, hogy nincs időnk arra, hogy egymás szempontjait meghallgassuk, így aztán gyakran támaszkodunk feltételezéseinkre, előítéleteinkre. Pedig visszatérően szembesülhetünk azzal, hogy a jelenlévő szereplők mennyire másként látják ugyanazt a helyzeteket. Jobban kellene értenünk egymás álláspotját és igényeit, de mégsem könnyű helyzetet teremteni erre.

Az elmúlt hetekben 2 szervezetben is lezárult az EgyüttMűködik! online csapaterősítő és együttműködés-fejlesztő sorozatunk. Mindkét esetben az volt a tapasztalat, hogy ha visszatérően ráirányítjuk a kollégák figyelmét a társaikkal való kapcsolatok jobbításának fontosságára, egy idő után tudattalanul is változni kezd viselkedésük. Másként szólítják meg egymást, eredményesebben kezelnek konfliktusokat, óvatosabban bánnak saját előfeltételezéseikkel, jobban megértik azt, hogy gyakran egymás belső ügyfeleiként dolgoznak ugyanazon a cégen belül, ami odafigyelést és támogatást tesz szükségessé. Ehhez viszont visszatérően fel kell tölteniük társaikkal érzelmi bankszámláikat.

EgyüttMűködik!

3. Kérdés

Kivel és miként rendezhetnéd a leginkább mínuszba forduló érzelmi bankszámládat?

EgyüttMűködik! infó

Az 50 körüli életérzés

Ma az 50 éves kor körül megjelenő életérzésről írunk.

 

1. Idézet

„morális örökmozgó:
amit nem emelsz
– szüntelen – süllyed”

Fodor Ákos

2. Felvetés

Munkánkban gyakran használjuk Erik Erikson életpálya modelljét, amiben a 40-60 éves kor krízisére is kitér. Eszerint, ha ebben a korban nem vagyunk képesek magasabb szintre emelni meghatározó tevékenységünk minőségét, a hátralévő időszakot stagnálásként, de inkább hanyatlásként éljük meg. Ez így önmagában nem meglepő, hiszen, „amit nem emelsz – szüntelen – süllyed”.

De mi történik ilyenkor? Sokféle, az alábbiakhoz hasonló jelenséget érzékelhetünk:

  • Már unom a korábban örömmel végzett tevékenységet.

  • Megváltozott a szerepem a családi / társasági közegemben.

  • A munkámban már nem úgy teljesítek, mint régen.

  • Nem vagyon elég jó – azzal szembesülök, bizonyos kompetenciáim nem felelnek meg az elvárásoknak.

  • Csökkenek az energiáim.

  • Valami már nem olyan, mint régen volt.

  • Egyszerűen valami újra vágyom, de nem tudom, hogy mire.

Ehhez hasonló ködös dilemmák keveredhetnek bennünk, melyeket a napi nehézségek okozta megélésektől gyakran alig tudunk elválasztani. Így nem egyértelmű, hogy egy életszakasz válság figyelmeztető jeleivel van-e dolgunk.

Nehéz tanácsot adni ebben a helyzetben, hiszen mindannyian másként vagyunk összerakva, mindenki másként találja meg a kivezető irányt. Saját tapasztalatunk a keresés módjáról azonban talán érdekes lehet.

  • Először is segíthet, ha elfogadod, hogy egy lehetséges változáshoz értél – nehéz szóval: útelágazódáshoz ;-) Erőltetheted még tovább a korábbi működési módodat, de – ha valóban váltásra érett a helyzet – egyre több energiát emészt majd fel, és egyre kevesebb örömet hoz, ha túltolod azt.

  • A változást legtöbbször nem érdemes siettetni, de az aktív keresés segíthet. Érdemes megvizsgálnod, gyűjtögetned saját megfigyeléseidet három szempont szerint:

    • Miben vagyok igazán jó? Szakadj ki a jelen rutinjaiból, és nyiss gondolatban új területek, tevékenységek megismerése felé!

    • Mi az a tevékenység, amit valóban élvezek? Gyűjts tapasztalatokat a jelenből, és keress emlékeket a múltból is!

    • Mi motivál leginkább? Próbáld megérteni, hogy melyek azok a mélyről jövő hajtóerők, amelyek igazán energiát termelnek benned. Ehhez Donald Super motivációs kérdőívét ajánljuk, ami új nézőpontot hozhat számodra is.

  • Hogy miként keresgélsz, és miként dolgozod fel a gyűjtött tapasztalatokat, megfigyeléseket, kísérletezéseket, azt illeszd saját stílusodhoz. A lényeg, hogy próbáld tágítani a feltárás spektrumát, igyekezz kitörni a beszűkült perspektívádból.

  • Amikor létrejött keresgélésed összképe, érdemes időt adni arra, hogy rátalálj, milyen lehetséges irányokat látsz magad előtt. Légy nyitott a felkínált eshetőségek mérlegelésére, igyekezz továbblépni a racionális döntéshozatali gyakorlatodon, figyeld meg a felmerült lehetőségekre benned megjelenő érzelmi viszonyulásokat. Az élet sokszor kínál fel ilyen helyzetekben váratlan lehetőségeket.

  • Fogadd el, hogy ha nem találsz új irányt, akkor nincs itt a váltás ideje, vagy egyáltalán nincs szükséged a váltásra, és élvezd ennek felszabadító élményét.

50 korul

3. Kérdés

Miben érzed beragadva magad, és mi nem enged el ott?

A változásra való készülődésről

Ma a változásra való készülődésről írunk – most csak 4 mondatot.

 

1. Idézet

„Változó időkben nem a változás maga a legnagyobb veszély, hanem a tegnapi logika szerinti cselekvés.”

Peter Drucker

2. Felvetés

Az előttünk álló turbulens időszak sokféle módon fogja megrostálni a cégek jövőjét, de a családokét is. A tudatos felkészülés és reagálás most még inkább dönthet sikerről és kudarcról.

A valtozasra valö keszulodesrol

3. Kérdés

Melyek a legfontosabb teendőid a következő időszak kihívásaival kapcsolatban?

A csapat összetartásának erősítése

Ma arról írunk, hogyan lehet egy csapatot összetartóbbá, ezáltal jobban teljesítővé tenni.

 

1. Idézet

„A csapatszellem továbblendít. Mindig is könnyebb volt erősnek lennem másokért, mint magamért.”

Cheryl Cole

2. Felvetés

Egy kiváló csapat nem feltétlenül kiemelkedő képességű játékosok halmaza. A tartós sikerhez elengedhetetlen a szövetségük a közös cél szolgálata érdekében. Ehhez viszont bizalomra van szükség, amihez a személyes szintű kapcsolódásokon keresztül vezet az út.

Alapkérdés tehát, hogy tudjuk egy céges csapatban erősíteni a nyitottságot, bizalmat és a jó hangulatot az eredményesebb és hatékonyabb működés érdekében.

Tapasztalatunk szerint ennek kulcsa, hogy teremtsünk rendszeresen nyugodt alkalmakat a csapattal arra, hogy ne csak az üzletről/tennivalókról beszélgessünk, hanem együttműködésünk kérdéseiről is. Ez egyáltalán nem olyan könnyű feladat, mint amilyennek első olvasásra tűnik, mivel a mindennapi hajtás sokszor minden mást kiszorít.

Kiváló keretet teremt ehhez Peter Hawkins 5C team coaching modellje, amelyből inspirációt nyertünk team coaching eszközünk, a Csapatkártya őt főtémájának véglegesítése során. Ezek a lehetséges gondolkodási irányok arra késztetik a csapatot, hogy együttműködési nehézségeiket, dilemmáikat tágabb kontextusban vizsgálják meg, mivel közülük bármelyik állhat a kiváló teljesítmény útjában.

  • Nem világos a csapat célja, mindenki más mércét követ, vagy éppen nincs meg a felhatalmazás, és ez válik a belső feszülések forrásává (Megbízás főtéma);

  • A csapaton belül nincsenek világosan meghatározva a feladatkörök, vagy éppenséggel a képességek összetétele nem biztosítja az eredményes munkavégzést, és ez okoz folyamatos súrlódást (Munkamegosztás főtéma);

  • A csapat kultúrája a vezetőjének vakfoltját tükrözi vissza (pl. konfliktuskerülés), vagy éppen a belső kommunikációnak hiányoznak a közösen megállapított keretei (Belső viszonyaink főtéma)

  • A csapat tevékenységének szervezeti elismertsége és így a társterületekkel való együttműködés nem megfelelő, vagy éppen a kellő piaci beágyazottság hiánya vezet alulteljesítéshez, ami belső teljesítményértékelési vitákban csapódik el (Kapcsolódásunk kifelé főtéma)

  • Túl sok változást kell a csapatnak egyidejűleg kezelnie, ami tudatosság hiányában szétfeszíti az összetartást, vagy éppen a gyenge visszajelzési kultúra gátolja a csapat és tagjai fejlődését (Megújulásunk főtéma).

Már az izgalmas helyzetet teremt, amikor a csapat tagjai együtt döntenek arról, melyik főtéma átbeszélése vinné őket leginkább előre az adott helyzetben.

Csapatkártya főtémák

3. Kérdés

Saját csapatodban Te melyik témát választanád? És a többiek?

 

A Csapatkártyáról itt olvashatsz!

Helyzetfüggő vezetés

A kívánatos vezetői stílus

Mai írásunkban a kívánatos vezetői stílus témáját érintjük.

 

1. Idézet

Nem a hatalma tesz valakit nagyszerű vezetővé,

hanem az a képessége, hogy másokat fel tud hatalmazni.

John Maxwell

2. Felvetés

Egyetértünk John Maxwellel. A nagy vezetőkre rendre úgy emlékeznek vissza egykori beosztottjaik, hogy támogatásuk kulcsszerepet játszott a bennük rejlő potenciál kiteljesítésében. Ugyanakkor a felhatalmazás nem azonos a feladatok kiosztásával és a ráhagyással. Helyzettől, személytől és sok mástól függ, mennyire képes valaki élni a felhatalmazottsággal.

A helyzetfüggő vezetés modellje éppen azt üzeni vezetőknek, hogy nincs egy „tökéletes” vagy éppen „kívánatos” vezetői működési mód, vagyis a teljes felhatalmazásnak is vannak korlátai. A modell megközelítésében a vezetőnek alapvetően két eszköze van: 1) a feladat-orientált irányítás és a 2) a kapcsolat-orientált támogatás. Ezen eszközök különböző kombinációit szükséges rugalmasan testre szabnia egy adott munkatárs – adott munkaköre, feladata kapcsán megmutatkozó – rákészültsége, azaz 1) kompetenciája (képesség, tudás, készség) és 2) hajlandósága (motiváció és magabiztosság) függvényében. Korábban itt írtunk a személyes teljesítmény képletéről, amelyben éppen ez a három tényező szerepel. A helyzetfüggő vezetés személyre (és helyzetre) szabottan menedzseli a teljesítményt.

Az alábbi ábrán megjelenítettük a vezetői eszközöket (alsó koordináta rendszer) és a munkatársi rákészültséget (fordított koordináta rendszer). Az ábra jól mutatja, hogy a munkatárs adott munkakörhöz tartozó rákészültsége dönti el, milyen módon és arányban szükséges alkalmazni a vezetői eszköztár két elemét.

  • A jobb alsó negyedben nagy a munkatárs hajlandósága, de alacsony a kompetenciája, amely esetben szakmailag irányítani szükséges, de ehhez nem igényel extra támogatást (Irányítás).

  • A jobb felső negyedben mind a hajlandóság, mind a kompetencia szintje alacsony, itt irányításra és támogatásra is szükség van (Mentorálás).

  • A bal felső negyedben megvan a kompetencia, de alacsony a hajlandóság, ezért elsősorban támogatásra van szükség (Coaching).

  • A bal alsó negyedben a kompetencia és a hajlandóság szintje is magas, így működhet akár a delegálás, akár a teljes felhatalmazás.

Az idézet olyan vezetőkről szól, akik folyamatosan figyelmet fordítanak arra, hogy munkatársaikat újra meg újra a jobb alsó negyedből a bal alsó negyedbe mozdítsák növekvő kihívások elé állítva őket, így segítve kiteljesedésüket. Tudják, hogy enélkül nincsenek hosszú távon elkötelezett és jól teljesítő munkatársak.

Helyzetfüggő vezetés

Érdemes végiggondolnod, melyik negyedben találhatók jelenleg a kollégáid a feladataik alapján, hogy testre tudd szabni a vezetői működésedet, ezzel is segítve fejlődésüket, a teljesítményük javulását.

3. Kérdés

Melyik negyedben találhatók azon beosztottjaid, akik a legnehezebben vezethetők számodra?

Lojalitás

A lojalitás

Mai írásunk a hűségről, a lojalitásról, a régi és új közötti választásról szól.

 

1. Idézet

„A jó élet titka a megfelelő hűség, és annak helyes értékskálán való kezelése.”

Norman Thomas

2. Felvetés

A hűség, a lojalitás a korábbi időkben általánosan elfogadott társadalmi értéknek számított, azonban változóban van ez. A kapcsolatok, kötődések fenntartása egyre inkább fejben dől el, és a rövid-, középtávú érdekeken múlik a magánéletben és a munkában egyaránt. Ma mások szemében könnyen válnak lúzerré azok, akik nem képesek kellően saját érdekeik érvényesítésre, azok, akik a régimódi érzelmi kötődésükkel ragaszkodnak stílushoz, szokásokhoz, kapcsolatokhoz, munkahelyhez, szakmához, társhoz és másokhoz.

Próbálom tanulni ezt az új világot. Egyrészt visszatart a régről magammal hozott viszonyulás, ami a kitartó hűség mellé állít. Másrészt viszont megtapasztalom, miként teremtődik néha újabb energia bennem, amint elengedem a régit.

Azt is érzékelem, hogy amíg nincs lezárva a korábbi fázis, addig nem tudok igazán elköteleződni az új mellett, addig nem indul el az újabb. Viszont, ha túl korán váltok, bennem maradhat egy rossz érzés döntésem tisztaságával kapcsolatban.

Igyekszem tudatában lenni annak is, hogy a lojalitás csak egy a meghatározó értékek közül, melyeket próbálok követni, és próbálom kellő mértékkel kezelni ezt más számomra fontos elvekhez viszonyítva.

Egyes helyzetekben így billegek a régi és új között. Máskor meg tudom, hogy nincs alku, az van, amire korábban már igent mondtam.

Lojalitás

3. Kérdés

Melyik kapcsolódásodat érdemes most a megtartás és elengedés mérlegére tenni?

személyes cél

A személyes célok feltárásáról

Ma a személyes célok egy szokatlan feltárásáról osztunk meg néhány gondolatot.

 

1. Idézet

„Semmilyen szél nem kedvez annak, aki nem tudja, melyik kikötőbe tart”

Seneca

2. Felvetés

Sokunknak vették el a kedvét gyerekkorunkban az álmodozástól, vágyakozástól: „Térj észhez!”, „Ne felejtsd, honnan származol!” vagy éppen a „Ne akarj túl magasra törni, mert Ikaroszként végezheted!” Ezek a kijózanító, földre visszarángató mondatok általában a szeretet és az óvás nevében születtek. Ám a legtöbb esetben ahhoz vezettek, hogy lekapcsolódtunk belső iránytűnkről, mások elvárásaI szerint éljük életünket.

Számos coaching ügyfelemet foglalkoztatja a karrierváltás gondolata, nem érzi magát jól jelen munkakörében vagy a cégénél, de nem, vagy csak nehezen tud azzal a kérdéssel mit kezdeni, hogy mire vágyik, minek örülne. Az ilyen párbeszédek attól válnak még nehezebbé, hogy már a kérdés feltevése is sokszor vált ki szégyent, szomorúságot vagy éppen indulatot, ami a válaszképtelenség megéléséhez kapcsolódik. Mintha összeütközne a gyerekkori lefojtás egy azzal ellentétes felnőttkori elvárással, hogy valakinek tudnia kell, mire vágyik, hova szeretne tartani.

Ilyen helyzetekben sokszor segít, ha arról beszélgetünk, mit NEM akar, mit szeretne elkerülni az ügyfelem, mi a rossz a jelen helyzetében. Ezek ugyan problémák, amelyek az elégedetlenség forrásai, mégis ott van bennünk egy sokszor feltáratlanul hagyott kincs. Ha meg tudom fogalmazni, mi zavar, mit nem akarok továbbra is megtapasztalni, egyszerű átfordítással könnyebben rá tudok találni arra, amire vágyom, amit meg szeretnék élni.

Ezért válhat kulcskérdéssé egy olyan, első hallásra bizarr mondat, hogy: „Egész konkrétan mi az, ami zavar a helyzetben?” Minél világosabban meg tudom határozni a választ, annál tisztábban vagyok képes megfogalmazni az előremutató irányt, a szándékomat vagy éppen egy konkrét célomat. Ne állj meg ott, hogy „Ezt nem akarom!”

Személyes cél

3. Kérdés

Minek a megléte vagy éppen hiánya zavar mostanság leginkább? Milyen vágyadra, célodra igyekszik folyamatosan emlékeztetni?

A jobbító befolyás

Mai írásunkban a jobbító befolyástól indulunk, és az önelfogadás témájáig jutunk el.

 

1. Idézet

„A rossz minőségű rendet nem átrendezéssel kell javítani, nem a hatalom igazságos elosztásával az adott rossz emberanyagban, hanem bele kell dobni valami jót.”

Ottlik Géza

2. Felvetés

Sokszor tapasztaljuk, hogy nem úgy mennek a dolgok, ahogy szeretnénk. Ilyen, amikor

  • egy csoport nem tud jól együtt dolgozni,

  • egy kapcsolat csak csikorogva működik,

  • amikor egy projektben újabb és újabb nehézségek jelentkeznek.

Legtöbbször az analitikus gondolkodásunkra hagyatkozva elkezdjük megvizsgálni, mi is lehet a jelenségek mögött: a szereplők viselkedése, az érdekek ütközése, a stílus különbözősége, az információ hozzáférhetősége, a megfelelő tudás vagy folyamatok hiánya, a vezetési mód, a szervezeti struktúra, és így tovább. Megpróbáljuk azonosítani a főbb akadályozó tényezőt / tényezőket, és megjavítani rendbe hozni azt, ami nem jól működik.

Én is gyakran így teszek, és végül visszatérően megtapasztalom, hogy ami már egyszer elromlott, az sokszor olyan is marad – veszett fejsze nyele!

Az utóbbi időben próbálom gyakorolni Ottlik ajánlását: „beledobni valami jót” a helyzetbe. Ehhez leginkább először magamban, a saját műszerfalamban kell átkapcsolni dolgokat: meglátni a másik szempontját, képessé válni kimondani, amit értékelek másokban, elengedni sértettséget, lemondani a küzdelemről, elfogadni a másságot, kimondani az együttérzésem, nagylelkűen odaadni valamit, ami fontos számomra, ráhangolni magamat olyan helyzetekre, amelyek eredendően idegenek számomra. Lassan haladok ebben, és kisebb sikereim is vannak már.

Ugyanakkor látom azt is, hogy ezek megtörténte nem igazán döntés kérdése. Először önmagamban kell összerendeződni a dolgoknak, hogy aztán a környezetem alakulásához hozzá tudjak járulni. Ez az összerendeződés leginkább maga az önelfogadás – tudni, hogy milyen vagyok, és azt úgy elfogadni. Ehhez az állapothoz az önismereti tanulás folyamata vezet el, ami nem csak fejleszt, de izgalmas utazás is.

Jobbito befolyas

3. Kérdés

Te hol tartasz az önelfogadás folyamatában, ami által valami jót vagy képes bedobni nehéz helyzetekben?

A vezető és a csapat

Mai üzenetünk arról is szól, miként része a vezető a csapatnak?

 

1. Idézet

Amikor összeállunk, az a kezdet. Ha együtt maradunk, az már haladás.
Együtt dolgozni, az maga a siker.

Henry Ford

2. Felvetés

Egy nagy informatikai tanácsadó szervezet egyik osztálya év eleji elvonulását a Csapatkártyával tervezi. Az előzetes információk alapján úgy tűnik, lesz miről beszélgetniük. A feszült légkör, a vezetővel való nehézkes illeszkedés, az osztályvezető állandó dominanciája miatt a csapat tagjai felvetették: talán szerencsésebb lenne, ha most nem csatlakozna hozzájuk. Azt mondják: „így könnyebben megszólalnak a visszahúzódóbbak is”.

Szerintünk ez nem jó ötlet. Itt van néhány szempont, miért gondoljuk így:

  • A vezető alapból része a csapatnak, ez egy kiindulási pont számunkra. Még akkor is így van, ha nem teljesen harmonikus köztük a kapcsolat.

  • Ha a vezető nincs jelen, könnyen kibeszélés tárgyává válik, és a megbeszélés valódi tétje – mármint, hogy közösen tisztázzák a nehézségeket – könnyen elveszhet.

  • Ha valóban képtelen visszafogni magát, hogy domináljon mások felett, a Csapatkártya keretezte beszélgetés pont jó alkalom arra, hogy gyakorolja a megfigyelői attitűdöt, a háttérbe húzódást – és a program levezetője ebben még segítheti is.

  • Amennyiben jelenlétében tényleg nem lehet nyíltan beszélni, akkor pont ez lehet az egyik tisztázandó téma, amire érdemes közösen figyelmet fordítani.

  • Végül pedig az is könnyen belátható, hogy egy távollétében lefolytatott helyzetfeltáró beszélgetés még tovább távolíthatja őt munkatársaitól, amit egyes vezéregyéniségek saját érdekeik céljából akár ki is használhatnak.

A Csapatkártya lényege pont az, hogy a kimondatlanságokat a felszínre hozza annak érdekében, hogy közös megoldásokat keressen az érintettek teljes köre. A vezető jelenléte nélkül így az alapkoncepció sérül.

Vezeto es a csapat

3. Kérdés

Ha vezető vagy: 
Mennyire vagy képes időnként háttérbe húzódni, hogy megértsd kollégáidnak a tiédtől eltérő szempontjait?

Ha nem vagy vezető:
Miként tudsz kezdeményező lenni, hogy kollégáiddal néha teret engedjetek az együttműködésetek közös átbeszélésének?

Copyright © 2013 - 2022 Önazonos Vezető