Author Archive

A halálhoz való viszonyulásunkról

Mai üzenetünk a halálhoz való viszonyulásunkról is, de leginkább az életről szól.

1. Idézet

„A halállal való szembesülés szorongást szül, ugyanakkor magában hordozza egy jóval intenzívebb, tartalmasabb élet lehetőségét is.”

Irvin D. Yalom

 

2. Felvetés

Az elmúlt napokban sokat gondoltunk halottjainkra. A hosszú hétvégén a gyertyák, a virágok, a temetői rítusok megállást és befelé fordulást kínáltak fel nekünk. Lehetőség ez arra, hogy emlékezzünk azokra, akik már nincsenek közöttünk, felidézve életünk régi, kedves vagy másként fontos emlékeit.

Az ünnepekhez való elmélyüléshez Irvin D. Yalom Szemben a nappal című könyvét lapozgattam ismét. Amit finom gondolatai bennem felébresztenek… Mások halála saját halandóságunkra is figyelmeztet. A halandóságunk pedig mindig is úgy keretezi életünket, hogy közben figyelmeztet, gazdálkodni kell az időnkkel, és dönteni, választani, változtatni érdemes a fontos dolgainkban. Létünk korlátossága így felelősséget tesz ránk, és segít elköteleződni, hogy valóban teljes életet éljünk.

Gondolatai közül számomra a továbbgyűrűzés elve adja talán a legmeghatározóbb feloldozást az elmúlás témájában. E szerint mindannyian különösebb szándék nélkül, akár tudattalanul is képesek vagyunk, a vízbe dobott kavics hatására a vízfelszínen kialakuló apró hullámokhoz hasonlóan, koncentrikus körökként tovaterjedő nyomot hagyni magunk után, ami – akár nemzedékeken át – befolyásolhatja mások életét. Így hatunk a körülöttünk levőkre, és rajtuk keresztül másokra, akár számunkra ismeretlenekre is.

Ilyen az én kapcsolatom apai nagyapámmal, Bognár Gyulával, akivel soha nem találkozhattam, jóval születésem előtt meghalt. Csak néhány „beszélgetős vacsora” alkalmával, gyerekként, apámtól hallott – legtöbbször ilyenkor az asztal körül ülve fokhagymás pirítóst ettünk teával – szinte azonos mondatokból összeálló, visszatérően ismételt történeteken keresztül rajzolódik ki alakja. Hogy mi jellemzi őt számomra? Egy mondatban: tisztesség, becsület, konok következetességgel tartva. Ennyit üzent életével, és majdnem száz évvel később nap mint nap jelen van számomra. Ezáltal, belső dialógusaimon keresztül szinte többet találkozom vele, mint a barátaimmal.

Halal es elet

3. Kérdés

Vajon megváltoztatnád-e, ha ugyanazt az életet kellene leélned újra és újra, az örökkévalóságon át?

(Friedrich Nietzsche: Így szólott Zarathustra)

A kitartás

Ma a kitartásról írunk.

1. Idézet

„Mindig lehetetlennek tűnik, amíg nincs kész.”
Nelson Mandela

 

2. Felvetés

A kitartás jelentőségéről kevesebbet hallunk mostanában. Agilitás, frissesség, kreativitás, lendület, jó kommunikáció, proaktivitás és hasonló jellemzők gyakran olvashatók az álláspályázatok elvárásai között, a stabil, kitartó, következetes és hasonló kifejezések ugyanakkor mintha kiveszőben lennének. Elbillenni látszik az elvárt készségek mérlege a látványos, gyors sikerek irányába, és a tartós erőfeszítés eredményei mintha kevesebbet számítanának. Talán van ebben valami, ami a régi világunkból az új világunkba való átmenetről is szól, és ez mindig is így volt. Csak nehogy a végén az legyen, hogy minden, ami látható módon küzdelem, fáradozás és elmélyülés árán jön létre, az másodlagos, kerülendő, ciki. Legalább ne kelljen rejtegetni azt, hogy a teljesítmény mögött igenis sokszor a kemény kitartás is ott van.

Nézem a LinkedIn posztok áradó sokaságát: csupa eredményes, sikeres, díjazott kolléga. Minden sikertelen kezdeményezés, kirúgás és bénázás csak palástolva jelenik meg – konkrétan nem is jelenik meg – mert át van konvertálva sikerré, győzelemmé és diadallá. A felszín csillogása elfedi azt, ami a háttérben igazán történik. Mennyire hiteles ez, ki hiszi ezt el?

Az világos, hogy a vonzó, jól kitűzött cél szükséges, hogy jó irányba haladjunk, a belső ambíció, a személyes miérted energiát teremt az elinduláshoz, és aztán minden lépést meg kell lépni akkor is, amikor nehéz, fáj és a környezet is elbizonytalanító. Ehhez kell a kitartás.

Szerencsés vagyok, mert sokféle adottságot kaptam, amelyek az eredményességet segítik, ezek közül a kitartásomért különösen hálás vagyok. E nélkül nem született volna meg a mai üzenet sem, hiszen nagyon messziről jövök én is a szövegírás útján – magyartanárnőm, Vera néni tudna erről beszélni, ha még köztünk lenne…

Mountaineer,Climbing,The,Snowy,Mountain,In,Stormy,Winds,,Romania

3. Kérdés

Te mit köszönhetsz a kitartásodnak?

Szervezeti miért

A szervezeti miért

Ma arról írunk, miként teremt tetterőt egy magasabb szintű szervezeti miért, amihez személyes szinten is tudnak kapcsolódni a munkatársak.

 

1. Idézet

„A küldetésnyilatkozatnak élő dokumentummá kell válnia, az igazi természetünkké, hogy a benne foglaltak ott legyenek bennünk, ahogyan napról napra éljük életünket.”

Stephen Covey

 

2. Felvetés

Korábban már írtunk a személyes miértről. A Simon Sinek által inspirált tanítás azt (is) mondja, hogy az energia belülről jön, a tudatosan vagy tudattalanul bennünk jelen lévő hajtóerőből, hogy hozzunk létre valami értékeset, tartósat, fennmaradót, túllépve önmagunkon, saját életünk időben korlátozó keretein – lényegében, hogy túléljen minket „alkotásunk”.

Az elmúlt hónapban két cégnél végeztünk szervezeti átvilágítást. A minket megbízó vezetőknek az volt a szándéka, hogy a munkatársakkal bizalmat teremteni képes, független külsős közvetítésén keresztül meghallják, mit gondolhatnak az ott dolgozó kollégák a szervezet működéséről. Saját tapasztalatunk is azt mutatja, hogy vezetőként bármilyen jó kapcsolatom is van munkatársaimmal, bőven maradhatnak közöttünk kimondatlanságok, elégedetlenségek, bántódások, tehát hasznos lehet egy külső fül ezek érzékelésére.

Ilyen felmérések alkalmával anonim kérdőívekkel és személyes mélyinterjúkkal gyűjtjük össze a munkatársak mondásait, dilemmáit, örömeit és panaszait. Ennek egy elemeként azt kutatjuk, az ott dolgozók mennyire érzik munkájukat fontosnak, hasznosnak, értékesnek a cég tevékenysége alapján. Tehát azt keressük, a szervezet képes-e olyan megkérdőjelezhetetlen, húzó üzeneteket megfogalmazni, ami valóban elkötelezi az ott dolgozókat.

Ez az olvasmány két ügyfelünknél szerzett tapasztalat tanulságai miatt született meg, ahol markánsan szembesültünk azzal, milyen erőket tudnak mozgósítani a valóban hiteles szervezeti vállalások:

  • Egy pénzügyi tanácsadó cég, ahol olyan független szolgáltatást kínálnak, amiben az ügyfelek transzparens, kellő mértékű tájékoztatást kapnak, hogy jól tudjanak dönteni pénzügyi szolgáltatások sokasága között, így a kínálatok dzsungelében ráláthatnak, mivel járnak igazán jól. Ebben a cégben még a legvérmesebb értékesítők is ragaszkodnak a szakmai tisztesség alapértékéhez.

  • Egy egészségügyi szolgáltató, ahol végstádiumú betegek méltó ápolását látják el, és ahol a vezető emberséget és odafigyelést épített be a működés minden szintjére, így a munkatársak valamennyi döntésében a vállalt feladat humánus szolgálata jelenti a főbb tájékozódási pontot. Noha fizikailag és pszichésen is nehéz a munka, a fluktuáció rendkívül alacsony, és a még nyugdíj korúak is alig akarnak kilépni.

Szervezeti vezetőként és munkatársként egyaránt érdemes szüntelenül keresni közös, vezérlő miértjeink legjobb megfogalmazását. Ha rátalálunk, olyan energiákat képes ez teremteni, ami a sikeres működés meghatározó erőforrása lesz.

The,Light,In,Young,Woman,Hands,In,Cupped,Shape.,Concepts

3. Kérdés

Mi a legmarkánsabb megfogalmazása annak, hogyan járulok hozzá munkámmal mások kiteljesítéséhez?

Értékek és érdekek

Ma arról írunk, miként teheti próbára a közösnek tartott értékeket az érdekek ütközése.

1. Idézet

„Változtass a gyakorlatodon kulcsértékeid feladása nélkül.”
James C. Collins

 

2. Felvetés

Szervezeti környezetben az elmúlt évtizedekben egyre gyakrabban hallottunk az értékek fontosságáról. Magam először multi környezetben dolgozva találkoztam a values-mission-vision szervezetépítési alapkövekkel, de ma már kisebb szervezetek gyakorlatában is széles körben elterjedt ennek a szempontrendszernek a használata. Ezek közül az értékek mutatják meg, milyen morális kereteket tartunk fontosnak külső és belső interakcióinkban.

Az együtt dolgozó csapatok közös értékeinek rendszere valóban vízválasztó lehet abban, hogy képesek-e hosszú távon is eredményesen együtt dolgozni. Addig ritkán merül fel zavar, amíg béke van és csapatépítő eseményeken, vezetői tanácskozásokon közösen csiszoljuk annak a 4-6 értéknek gyűjteményét, amit leginkább érvényesnek tartunk az adott cégre, szervezet egységre. Legtöbbször akkor jelentkeznek az első nehézségek, amikor a csapaton belüli szereplők érdekei vagy személyiségei élesen kezdenek ütközni. Vagy amikor egy külső szereplővel, ügyféllel vagy beszállítóval merül fel konfliktus helyzet. Ilyenkor dől el az, hogy komolyan gondoltuk-e azt, amit korábban alapelvként lefektettünk. Ilyenkor derül ki, hogy az olyan gyakran rögzített alapértékek, mint tisztelet, figyelem, felelősségvállalás és a többi, hasonló erkölcsi alapelvként gyakran megfogalmazott keretet képesek vagyunk-e betartani. Ilyenkor válik el az, hogy a szervezeti névérték és a reál érték között mekkora az eltérés, és tartjuk-e a korábbi megállapodást, vagy félresöpörjük különféle körülményekre hivatkozva.

Egyik ügyfelünknél a belső elégedettségi felmérés alapján azt lehetett látni, hogy a munkatársak 95%-ban teljesülni látják a cég alapértékeit. Amikor azonban egy workshopon feltettük a kérdést, melyek azok a szervezeti szinten megjelenő magatartásformák, amelyek sértik az alapértékeket, egy tucatnyi tételt soroltak fel a résztvevők.

Ha képesek vagyunk – akár saját érdekeinkkel ütközve – tartani magunkat a közösen lefektetett alapelvekhez, akkor ezzel megerősítjük azokat a teljes közösség számára, megmutatjuk, hogy nem csak beszélünk róluk, hanem komolyan gondoljuk, teszünk is értük. Ugyanakkor, ha ekkor elsodornak minket rövidtávú érdekeink, devalváljuk mindazt, amit a csapatunkkal közösen építettünk addig, ami bizalomvesztéshez vezet. És hát – mint tudjuk – a bizalom visszanyerése melós dolog.

Ertekek es erdekek _Mini

3. Kérdés

Melyek azok az apró napi szokások, amelyekkel erősíteni tudod a közös értékek érvényesülését?

A csörte

Mai témánk a csörtéről, a vitás helyzetek rendezésének egy lehetséges módjáról szól.

1. Idézet

„Rettenetes, hogy a tényektől sose ismerhetjük meg a valóságot!”

Rainer Maria Rilke

 

2. Felvetés

Kiélesedett vitás helyzetekben gyakran bekapcsolnak régi reflexeink. Ösztönös reakciók ezek vagy régről hozott, tanult megküzdési módok, amelyek önmagunk védelmét szolgálják. A kialakuló szembenállás bezár minket saját perspektívánkba, és onnan, mint egy jól kiépített, védelmet biztosító bunkerből lövöldözzük érveinket, igazunkat az ellenfél irányába. A sikeres célba érés esélye csekély, mivel magatartásunkkal a másik felet is hasonló fedezék kialakítására késztetjük. Legtöbbször nem vezethet közös megoldásra az így kialakuló állóháború, általában győztes-vesztes, de leginkább vesztes-vesztes kimenetelt eredményez.

Saját perspektívánkba zárva konkrét tényekkel támasztjuk alá saját álláspontunkat, megfeledkezünk annak lehetőségéről, hogy megvizsgáljuk mi is rejtőzködhet ösztönös reakcióink, tetteinket irányító érzelmeink mögött.

Mit tehetünk egy ilyen kiélesedett helyzetben?

  • Elsőként csillapítsuk indulatunkat, mivel az nem segít a közös megoldás megtalálásában.

  • Próbáljuk meg feltárni meghatározó érzéseink, szembenállásunk mozgatórugóit, honnan ismerősek, miben gyökereznek, keressük a mögöttes vonatkozásokat.

  • Gondolatban szerepet cserélhetünk a másik féllel, és belebújva az ő bőrébe, megpróbálhatjuk az ő szerszögből értelmezni a helyzetet – lehetséges, hogy új információt nyerünk ebből.

  • Kereshetünk valami új környezetet, közeget a helyzet közös tisztázására, ami más érzéseket, háttérhatásokat teremthet mindkettőnkben.

  • Amennyire lehetséges, próbáljuk meg visszajelzéseinket ítéletmentes formában megfogalmazni, hiszen a másik fél bántásnak értelmezhet minden minősítést. Mindenesetre jobb, ha a magunk hozzáállásának alakítására koncentrálunk inkább, és kerüljük a másik viselkedésének minősítését.

  • Szerencsés, ha kerüljük azokat a lépéseket, amelyekkel a másikat provokáljuk, sarokba szorítjuk (a vaddisznó is csak akkor támad, ha veszélyes helyzetbe beszorítva érzi magát ;-), és inkább törekszünk az összekapcsolódás esélyeinek kialakítására.

  • Ha mindez nem segít, és úgy látjuk vége a közös útnak, engedjük el a dolgot, hadd menjen mindenki a maga irányába.

Ez egy kísérlet lehet egy békés, jövőbe mutató rendezésre. Ugyanakkor az egonk sokszor más irányba kényszerít minket. De hát pont ez itt a téma lényege, hogy a legtöbb elmérgesedett vitás helyzetben az ego veszi át az irányítást. És az egonk, csak egy részünk. A kérdés az, hagyjuk-e, hogy dominánssá váljon?

A csorte-mini

3. Kérdés

Gondolj egy aktuális vitás helyzetedre! Mi a célod? Győzni akarsz, vagy rendezni a dolgot?

Teljesítményértékelés

Ma a teljesítményértékelés fontosságáról írunk.

 

1. Idézet

„Kis pénz, kis futball – nagy pénz, nagy futball.”

Puskás (Öcsi) Ferenc

2. Felvetés

Bizonyára hallottál már az alábbiakhoz hasonló mondatokat:

  • A főnökömtől alig kapok a visszajelzést.

  • Nálunk nem elég világosak a célok.

  • Nem tudom, mit várnak el tőlem.

  • Senki nem értékeli a munkámat.

  • Mindig csak akkor jeleznek, amikor valamit rosszul csinálok.

  • Jaaa…, kis pénz, kis foci, nagy pénz, nagy foci…

Teljesítémyértékelés

Gyakori téma ma a munkatársak elkötelezésének nehézsége, az Y és Z generáció alig teljesíthető igényei, a magas fluktuáció problémája. A vezetők számára valóban gondot okoz a munkaerőpiac gyors átalakulása. Ugyanakkor azt tapasztaljuk, hogy a már 30-40 éve életre hívott teljesítmény-menedzsment rendszerek kialakítása, a rendszeres visszajelzés adása is sok szervezetben elakad. Már ez első lépéseknél többek között azzal szembesülnek a vezetők, hogy

  • nincsenek kellően definiált céges, illetve részterületi célok,

  • hiányoznak a megfelelő kontrolling háttétadatok,

  • az üzleti környezet gyorsabban változik annál, hogy akár 1 évre előre lehessen tervezni,

  • komoly erőforrást emészt fel a saját csapatra érvényes értékelési rendszer kialakítása,

  • a vezetők számára nehézkes az értékelőbeszélgetések rendszeressége,

  • a viselkedésre vonatkozó visszajelzés személyessége szintén sokakat visszatart.

Ami aztán még inkább megakasztja a teljesítmény-követési rendszer építésének folyamatát, hogy miként kapcsoljuk össze az értékelést az ösztönző javadalmazással. Hiszen, ha rosszul lőjük be a célértékeket, akkor jelentős veszteséget jelenthet ez a cégnek és/vagy kontraproduktív hatású lehet. Mivel ezt a kockázatot – amúgy érhető okokból – nehezen vállalja bárki, inkább félreteszik, halasztják az egész teljesítmény-menedzsment rendszer kialakítását. Így a csapatok vezetői végül egyáltalán nem adnak megfelelő mennyiségű és minőségű visszajelzést a munkatársaik számára, ami könnyen vezet motiválatlansághoz és az elköteleződés hiányához.

Amint Dan Pink közismert motivációjú írásaiból és előadásaiból is tudjuk, normális jövedelemviszonyok között a pénzzel való ösztönzés nem motivál, sőt negatív hatású. Ezzel azt is üzeni a vezetőknek, hogy kollégáik értékelését nyugodtan függetlenítsék a javadalmazástól. A lényeg, hogy mindenki tudja, mit várnak el tőle az adott szervezeti egység eredményeihez való hozzájárulásban, milyen minőségi, együttműködési és viselkedési feltételek mellett dolgozunk, milyen határidők szerint kell teljesíteni. Ezeknek a várakozásoknak rendszeres egyeztetése és a kapcsolódó minőségi visszajelzések a munkatársak gondolkodásának középpontjába helyezik a teljesítményt. Nem érdemes arra várni, hogy elegendő bonusz budget álljon rendelkezésre, alakítsd ki, vagy építsd tovább a saját teljesítményértékelő rendszeredet a javadalmazási feltételrendszer nélkül.

A foci attól függ, hogy a játékosnak van-e belső ambíciója, miként tud együtt játszani a csapattal, és együttműködni az edzőjével. Az edző dolga, hogy jelezze, mit lát a partvonalról.

3. Kérdés

VEZETŐKÉNT: Miként tudod világosabbá tenni kollégáid számára egyenként, hogy mit vársz el tőlük?

MUNKATÁRSKÉNT: Őszintén! Saját emlékeid szerint mennyi ideig maradtál motivált, illetve növekedett az elkötelezettséged egy fizetésemelés után?

Az érzelmi bankszámla

Ma az érzelmi bankszámlák alakulásáról írunk.

 

1. Idézet

„Az óceán olyan, mint egy bankszámla, amiről mindenki pénzt vesz fel, de senki nem fizet be semmit. Ez okozza a túlhalászást.”

Enric Sala

2. Felvetés

Minden vásárlás és pénzügyi tranzakció után kapok egy SMS-t arról, hogyan áll a bankszámlám egyenlege. Ez folyamatosan figyelmeztet arra, mit engedhetek meg magamnak a következő időszakban. Kapcsolataink érzelmi bankszámlája nem ennyire transzparens. Noha folyamatosan interakcióban vagyunk másokkal, mivel legtöbben megtanultuk, hogyan palástoljuk el természetes érzelmi reakcióinkat, nem igazán tudjuk, hányadán állunk egymással. Nem tudhatom, hogy éppen mit engedhetek meg a másik fél felé, mit kérhetek, és mire van szüksége neki.

A legtöbb szervezetben hiányzik az őszinte beszéd, az együtt dolgozó csapatokon belüli kimondások – a tisztázó beszélgetésekhez nehezen találjuk a megfelelő formát. Sokszor mondjuk, hogy nincs időnk arra, hogy egymás szempontjait meghallgassuk, így aztán gyakran támaszkodunk feltételezéseinkre, előítéleteinkre. Pedig visszatérően szembesülhetünk azzal, hogy a jelenlévő szereplők mennyire másként látják ugyanazt a helyzeteket. Jobban kellene értenünk egymás álláspotját és igényeit, de mégsem könnyű helyzetet teremteni erre.

Az elmúlt hetekben 2 szervezetben is lezárult az EgyüttMűködik! online csapaterősítő és együttműködés-fejlesztő sorozatunk. Mindkét esetben az volt a tapasztalat, hogy ha visszatérően ráirányítjuk a kollégák figyelmét a társaikkal való kapcsolatok jobbításának fontosságára, egy idő után tudattalanul is változni kezd viselkedésük. Másként szólítják meg egymást, eredményesebben kezelnek konfliktusokat, óvatosabban bánnak saját előfeltételezéseikkel, jobban megértik azt, hogy gyakran egymás belső ügyfeleiként dolgoznak ugyanazon a cégen belül, ami odafigyelést és támogatást tesz szükségessé. Ehhez viszont visszatérően fel kell tölteniük társaikkal érzelmi bankszámláikat.

EgyüttMűködik!

3. Kérdés

Kivel és miként rendezhetnéd a leginkább mínuszba forduló érzelmi bankszámládat?

EgyüttMűködik! infó

Az 50 körüli életérzés

Ma az 50 éves kor körül megjelenő életérzésről írunk.

 

1. Idézet

„morális örökmozgó:
amit nem emelsz
– szüntelen – süllyed”

Fodor Ákos

2. Felvetés

Munkánkban gyakran használjuk Erik Erikson életpálya modelljét, amiben a 40-60 éves kor krízisére is kitér. Eszerint, ha ebben a korban nem vagyunk képesek magasabb szintre emelni meghatározó tevékenységünk minőségét, a hátralévő időszakot stagnálásként, de inkább hanyatlásként éljük meg. Ez így önmagában nem meglepő, hiszen, „amit nem emelsz – szüntelen – süllyed”.

De mi történik ilyenkor? Sokféle, az alábbiakhoz hasonló jelenséget érzékelhetünk:

  • Már unom a korábban örömmel végzett tevékenységet.

  • Megváltozott a szerepem a családi / társasági közegemben.

  • A munkámban már nem úgy teljesítek, mint régen.

  • Nem vagyon elég jó – azzal szembesülök, bizonyos kompetenciáim nem felelnek meg az elvárásoknak.

  • Csökkenek az energiáim.

  • Valami már nem olyan, mint régen volt.

  • Egyszerűen valami újra vágyom, de nem tudom, hogy mire.

Ehhez hasonló ködös dilemmák keveredhetnek bennünk, melyeket a napi nehézségek okozta megélésektől gyakran alig tudunk elválasztani. Így nem egyértelmű, hogy egy életszakasz válság figyelmeztető jeleivel van-e dolgunk.

Nehéz tanácsot adni ebben a helyzetben, hiszen mindannyian másként vagyunk összerakva, mindenki másként találja meg a kivezető irányt. Saját tapasztalatunk a keresés módjáról azonban talán érdekes lehet.

  • Először is segíthet, ha elfogadod, hogy egy lehetséges változáshoz értél – nehéz szóval: útelágazódáshoz ;-) Erőltetheted még tovább a korábbi működési módodat, de – ha valóban váltásra érett a helyzet – egyre több energiát emészt majd fel, és egyre kevesebb örömet hoz, ha túltolod azt.

  • A változást legtöbbször nem érdemes siettetni, de az aktív keresés segíthet. Érdemes megvizsgálnod, gyűjtögetned saját megfigyeléseidet három szempont szerint:

    • Miben vagyok igazán jó? Szakadj ki a jelen rutinjaiból, és nyiss gondolatban új területek, tevékenységek megismerése felé!

    • Mi az a tevékenység, amit valóban élvezek? Gyűjts tapasztalatokat a jelenből, és keress emlékeket a múltból is!

    • Mi motivál leginkább? Próbáld megérteni, hogy melyek azok a mélyről jövő hajtóerők, amelyek igazán energiát termelnek benned. Ehhez Donald Super motivációs kérdőívét ajánljuk, ami új nézőpontot hozhat számodra is.

  • Hogy miként keresgélsz, és miként dolgozod fel a gyűjtött tapasztalatokat, megfigyeléseket, kísérletezéseket, azt illeszd saját stílusodhoz. A lényeg, hogy próbáld tágítani a feltárás spektrumát, igyekezz kitörni a beszűkült perspektívádból.

  • Amikor létrejött keresgélésed összképe, érdemes időt adni arra, hogy rátalálj, milyen lehetséges irányokat látsz magad előtt. Légy nyitott a felkínált eshetőségek mérlegelésére, igyekezz továbblépni a racionális döntéshozatali gyakorlatodon, figyeld meg a felmerült lehetőségekre benned megjelenő érzelmi viszonyulásokat. Az élet sokszor kínál fel ilyen helyzetekben váratlan lehetőségeket.

  • Fogadd el, hogy ha nem találsz új irányt, akkor nincs itt a váltás ideje, vagy egyáltalán nincs szükséged a váltásra, és élvezd ennek felszabadító élményét.

50 korul

3. Kérdés

Miben érzed beragadva magad, és mi nem enged el ott?

A változásra való készülődésről

Ma a változásra való készülődésről írunk – most csak 4 mondatot.

 

1. Idézet

„Változó időkben nem a változás maga a legnagyobb veszély, hanem a tegnapi logika szerinti cselekvés.”

Peter Drucker

2. Felvetés

Az előttünk álló turbulens időszak sokféle módon fogja megrostálni a cégek jövőjét, de a családokét is. A tudatos felkészülés és reagálás most még inkább dönthet sikerről és kudarcról.

A valtozasra valö keszulodesrol

3. Kérdés

Melyek a legfontosabb teendőid a következő időszak kihívásaival kapcsolatban?

A csapat összetartásának erősítése

Ma arról írunk, hogyan lehet egy csapatot összetartóbbá, ezáltal jobban teljesítővé tenni.

 

1. Idézet

„A csapatszellem továbblendít. Mindig is könnyebb volt erősnek lennem másokért, mint magamért.”

Cheryl Cole

2. Felvetés

Egy kiváló csapat nem feltétlenül kiemelkedő képességű játékosok halmaza. A tartós sikerhez elengedhetetlen a szövetségük a közös cél szolgálata érdekében. Ehhez viszont bizalomra van szükség, amihez a személyes szintű kapcsolódásokon keresztül vezet az út.

Alapkérdés tehát, hogy tudjuk egy céges csapatban erősíteni a nyitottságot, bizalmat és a jó hangulatot az eredményesebb és hatékonyabb működés érdekében.

Tapasztalatunk szerint ennek kulcsa, hogy teremtsünk rendszeresen nyugodt alkalmakat a csapattal arra, hogy ne csak az üzletről/tennivalókról beszélgessünk, hanem együttműködésünk kérdéseiről is. Ez egyáltalán nem olyan könnyű feladat, mint amilyennek első olvasásra tűnik, mivel a mindennapi hajtás sokszor minden mást kiszorít.

Kiváló keretet teremt ehhez Peter Hawkins 5C team coaching modellje, amelyből inspirációt nyertünk team coaching eszközünk, a Csapatkártya őt főtémájának véglegesítése során. Ezek a lehetséges gondolkodási irányok arra késztetik a csapatot, hogy együttműködési nehézségeiket, dilemmáikat tágabb kontextusban vizsgálják meg, mivel közülük bármelyik állhat a kiváló teljesítmény útjában.

  • Nem világos a csapat célja, mindenki más mércét követ, vagy éppen nincs meg a felhatalmazás, és ez válik a belső feszülések forrásává (Megbízás főtéma);

  • A csapaton belül nincsenek világosan meghatározva a feladatkörök, vagy éppenséggel a képességek összetétele nem biztosítja az eredményes munkavégzést, és ez okoz folyamatos súrlódást (Munkamegosztás főtéma);

  • A csapat kultúrája a vezetőjének vakfoltját tükrözi vissza (pl. konfliktuskerülés), vagy éppen a belső kommunikációnak hiányoznak a közösen megállapított keretei (Belső viszonyaink főtéma)

  • A csapat tevékenységének szervezeti elismertsége és így a társterületekkel való együttműködés nem megfelelő, vagy éppen a kellő piaci beágyazottság hiánya vezet alulteljesítéshez, ami belső teljesítményértékelési vitákban csapódik el (Kapcsolódásunk kifelé főtéma)

  • Túl sok változást kell a csapatnak egyidejűleg kezelnie, ami tudatosság hiányában szétfeszíti az összetartást, vagy éppen a gyenge visszajelzési kultúra gátolja a csapat és tagjai fejlődését (Megújulásunk főtéma).

Már az izgalmas helyzetet teremt, amikor a csapat tagjai együtt döntenek arról, melyik főtéma átbeszélése vinné őket leginkább előre az adott helyzetben.

Csapatkártya főtémák

3. Kérdés

Saját csapatodban Te melyik témát választanád? És a többiek?

 

A Csapatkártyáról itt olvashatsz!

Copyright © 2013 - 2022 Önazonos Vezető