Vezetőfejlesztés

Vezetőfejlesztők vagyunk. Már meglévő szakmai és vezetői tapasztalatok komplex helyzetekben való tudatosítását és – ezen keresztül – az önazonos vezetői működés megerősítését célozzuk meg egyéni, csapat és szervezeti szinten is. Fejlesztő folyamataink során a résztvevők képessé válnak saját szakmai, illetve személyes élményeiket az öntanulás eszközeként használni. Igyekszünk rendszerszemlélettel dolgozni, amelynek értelmében nem izoláltan kezeljük a fejlesztési feladatot, hanem figyelve az összes érintett személyes és kulturális kölcsönhatására.

1. Tudatos vezető – hatékony és hatásos vezetés
„Tudom, hogy mi a célom, és hogyan akarom elérni. Tudom, hogy mit szeretnék elérni, és ehhez igazítom tetteimet. Tudom, hogy mit szeretnék tenni, és azt is teszem.”Mindennapi vezetői tevékenységünk során gyakran nem ilyen egyértelmű, mit miért teszünk. Összekeveredik bennünk, hogy mi fontos mások számára, mit szoktunk általában tenni, mi az, ami mások számára éppen most sürgős, mindazzal, amit mi magunk fontos vagy kevésbé fontos feladatunknak tartunk. Az aktuális külső elvárások, és korábbról szerzett tapasztalatainkból bennünk elraktározott régebbi elvárások változatos hatások formájában játszanak szerepet mindenkori döntéseinkben. Ezek könnyen elhomályosítják tisztánlátásunkat saját prioritásainkban.A vezetők fejlesztését sokféle módon lehet megközelíteni. Számunkra ennek a folyamatnak az egyik legfontosabb eleme a tudatosítás. Tudatosítani, hogy mi van. Egyrészt mi történik a környezetemben: mit tesznek, gondolnak, mondanak mások. Másrészt tudatosítani, hogy mi van a vezetőben: mit teszek, gondolok, érzek, és mit mondok. A helyzetek ilyen módon való vizsgálata helyre teszi a látszat és a valóság viszonyát, átláthatóvá teszi az intuíciók, érzések és gondolatok szövevényét, magabiztosabbá teszi a vezetőt abban, hogy miként képes szervezetét hatékonyabban irányítani.
2. Milyen a jó vezető, milyen a jó főnök?
Ki a jó vezető? Aki tudja, hogy hova akar eljutni, akit követnek, aki csapatával elér a célhoz, akivel ez az út lelkesítőnek és szervezettnek tűnik, aki útközben átadja saját tudását és tapasztalatát, aki emberként néz rám… és persze még hosszan sorolhatnánk a jellemzőket.Létezik olyan, hogy vezetőnek születik valaki? Válaszunk akár igen, akár nem, mindannyian őrzünk emlékeket olyanokról, akik számára természetesebbnek tűnnek a vezetői feladatok, akiknek irányítását könnyebben elfogadja környezetük.De mi van a többiekkel, a többséggel, akik nem ilyenek? Akik nem „született” vezetők, mégis a helyzet, a szervezet, a család, de legtöbbször saját ambíciójuk arra készteti őket, hogy vállalják a vezetői szerepet. Mit tehetnek ők? Miként képesek olyan vezetőkké válni, akik nem csak eredményesek feladataik ellátásában, de közben még jól is érzik magukat saját bőrükben? Hogyan válhatnak jó vezetővé, jó főnökké ők?
3. Hogyan dolgozunk vezetők, vezetői csapatok fejlesztésében?
Fejlesztő megközelítésünk középpontjában a szupervízió áll, egy olyan szakmai kompetencia-fejlesztő módszer, amely mégsem kapcsolódik egyik vagy másik szakterülethez. A szupervíziós megközelítésű folyamatok során a résztvevők képessé válnak saját szakmai, illetve személyes élményeiket az öntanulás eszközeként használni. A résztvevők a munkájuk során felmerülő személyes kérdésekre, dilemmákra máshogy, egy új megvilágításban látnak rá. A felvetett téma probléma-jellege kitágul, átértékelődik. Felfedezik saját szakmai dilemmáik rejtett, személyes jelentéseit, megértik saját működésüket, ami lehetővé teszi a megoldatlan helyzetek, problémák túllépését, meghaladását.A tapasztalatokból való tanulás így készséggé és folyamatos fejlődési lehetőséggé válik, és egy hatékonyabb, hitelesebb, tudatosabb jelenléthez segít hozzá. Végső eredménye egy felszabadult, önazonos vezetői működés megerősítése.Tapasztalati tanulás alapú megközelítésünk elsősorban olyan vezetők számára kínálhat felszabadító fejlődési lehetőséget……akik arra törekszenek, hogy:
  • nyitottá váljanak környezetük iránt;
  • elfogadók legyenek mások visszajelzéseire;
  • elköteleződjenek saját fejlődésük mellett;
  • tudatosan kezeljék a nehéz helyzeteket;
  • önbecsülésük megerősödjön munkakörnyezetükben;
  • saját és szervezeti munkateljesítményük javuljon.
…akik számára ismerős néhány jelenség saját gyakorlatukból az alábbiak közül:
  • a problémák olyan szövevényével állnak szemben, hogy azt sem tudják, hol kezdjék el azt kibogozni;
  • összekeverednek munkájukban a stratégiai és operatív érdekek;
  • döntéseiket húzzák-halasztják;
  • nem érzik elég felkészültnek magukat;
  • munkaidejük egyre hosszabbra nyúlik;
  • amikor hazaérnek, nem tudnak igazán kikapcsolni családjaik körében sem.
…akik szeretnék, hogy:
  • ismét lelkesedjenek a munkájukért;
  • a környezetükben levőkkel kiegyensúlyozottabb kapcsolatban legyenek;
  • a munkájuk és a magánéletük egyensúlyba kerüljön.
4. Vezetői képességek erősítése a vezetői ismeretek iskolai tanulása helyett a Bennem élő vezető feltárásával
A vezetőképzés széles skálája elérhető Magyarországon. Léteznek inkább elméleti és inkább gyakorlati megközelítésű iskolák. Vannak azonban olyanok, akik inkább saját tapasztalatszerzésükben hisznek. Ha képesek rátalálni saját természetes vezetői eszközrendszerükre, ha képesek feltárni a bennük élő vezetőt, máris természetesebb, felszabadultabb, örömteli vezetői lét irányába vették útjukat. Ennek támogatásra fejlesztettük ki szupervíziós megközelítésünkre támaszkodva a www.BennemEloVezeto.hu online vezetőfejlesztő programunkat.

JELENTKEZZEN EGY SZEMÉLYES KONZULTÁCIÓRA,

és mi az Ön által megadandó telefonszámon keresni fogjuk. Személyes találkozót kérek !

AMENNYIBEN TÖBB INFORMÁCIÓRA LENNE SZÜKSÉGE,

néhány szóval fogalmazza meg igényét és kérjen részletesebb információt ez alapján. További információt kérek!

5. Vezetőfejlesztő eszköztárunk Hagyományos értelemben nincs eszköztárunk.
Nincsenek amolyan nyuszi-a-kalapból kész gyakorlataink, bevett szerepjátékaink, átadandó modelljeink. Magunkat hangsúlyosan nem a „vezetőképzés”, hanem a vezetőfejlesztés piacára pozícionáljuk, ami már meglévő szakmai és vezetői tapasztalatok komplex helyzetekben való tudatosítását és esetleges átalakítását célozza meg. Hisszük és tapasztaljuk, hogy a vezetők személyiségfejlesztésének kulcsa néhány alapvető attitűd és szemléletmód tudatosításában és alakításában rejlik. Egy vezetőfejlesztő folyamat konkrét formája és tartalma, illetve az alkalmazott módszer (coaching, tréning, szupervízió, workshop, stb.) elsősorban attól függ, hogy az alábbi attitűd és szemléletmódok közül melyiket, milyen mértékben és hogyan szükséges, illetve érdemes megszólítanunk.
5.1 Rendszerszemlélet

A rendszerszemlélet lényege, hogy a vezető képes azt az erőteret, aminek ő is meghatározó része, komplexen, a maga összetettségében érzékelni, képes a rendszer dinamikáját irányító viszonyokat és folyamatokat felismerni és befolyásolni. A rendszerszemlélet központi eleme annak a tudatos felmérése, pontos megértése, hogy a vezető saját hozzáállásával, viselkedésével és akcióival hogyan hat a teljes rendszerre, és melyek azok az eszközök és megoldásmódok, amelyekkel támogatni tudja a rendszer kibontakozását, eredményes és hatékony működését. A rendszerszemlélet tehát egyszerre mély szintű önismeret és magas szintű tudatosság a környezet érzékelésében.

5.2 Felelősségvállalás

A felelősségvállalás a vezetői személyiségfejlesztés kontextusában azt jelenti, hogy a vezető:

  • felelősséget vállal saját viselkedéséért, döntéseiért, tetteiért és az azok által keltett hatásokért;
  • felelősséget vállal az általa irányított közvetlen szervezet működésén túl a szervezet tágabb környezetének állapotáért is (tudván, hogy vezetői tevékenységének hatásai nem állnak meg az osztálya, igazgatósága vagy cége határainál);
  • felelősséget vállal a saját fejlődéséért,
  • tudatosan keresi a visszajelzéseket és minden helyzetet, minden kihívást lehetőségnek tekint a tanulásra, saját működése és az általa befolyásolt rendszer működésének javítására.

5.3 Döntésképesség

A döntésképesség a mi megközelítésünkben a valódi döntések meghozatalára való képességet jelenti. Valódi döntésnek azokat a meghatározó, az irányított szervezetben és annak környezetében tényleges változásokat elindító lépéseket értjük, amelyek megújulást, lényegi javulást vagy akár minőségi ugrást hozhatnak. Azt tapasztaljuk, hogy a vezetők a legtöbbször nem mernek valódi döntéseket hozni. Még ha fel is ismerik a változás lehetőségét, óvatosságból, a hatások kiszámíthatatlansága miatti félelemből hajlamosak inkább lavírozni, kisebb látszatdöntésekkel fenntartani a satus quo-t. Ezzel lefojtják a szervezetet és önmagukat változásra, fejlődésre késztető dinamikát. Vezetőnek lenni a mi olvasatunkban azt is jelenti, hogy felvállalom a valódi változásokat beindító döntések felelősségét és kockázatát. Szupervíziós programjainkban a tapasztalati tanulás modelljéből, mint meghatározó koncepcióból indulunk ki. A koncepció lényege, hogy tanulás, változás leghatékonyabban a személyes szakmai tapasztalatok feldolgozásával jön létre, ahol az egyén (a csoportban), vagy maga a team a szupervízor segítségével jut el a számára lényeges felismerésekhez és a számára leginkább alkalmazható egyedi megoldásokhoz (szemben egy elméleti modellben bemutatható általános javaslatokkal).

6. Szervezet és a vezetők fejlesztésének párhuzamossága
Rendszerszemlélettel dolgozunk, amelynek értelmében nem izoláltan kezeljük a fejlesztési feladatot, hanem az összes érintett erőterében, figyelve a személyes és kulturális kölcsönhatásokra. Tapasztalatunk szerint nincs igazán hatásos vezetőfejlesztő folyamat, még egyéni coaching esetében sem, amely nem érinti a tágabb kontextust, nem kíván hatást gyakorolni a résztvevő(k) környezetére is. Többször kaptunk már olyan megbízást, hogy „tréningeljük” a középvezetői kört, mert nem eléggé pro-aktívak, vagy éppen kevéssé innovatívak, vagy nem figyelnek oda igazán az embereikre. A legtöbb ilyen megkeresésből egy lényegesen tágabb körre kiterjedő fejlesztési folyamat lett, és csak ritkán a tréning kizárólagos eszközével. Rendre kiderült ugyanis, hogy a felsővezetői kör elvárásai, mintái, a szervezeti rutin nem engedi érvényesülni a kívánt működési módot, vagy éppen a szervezet működési hagyománya az első számú előidézője a középvezetők szintjén érzékelt problémáknak. Ilyen esetben őket „tréningelni” ahhoz hasonló, mintha valakinek kizárólag azt a szervét műtik, ahol a daganatot észlelték, megfeledkezve az áttét lehetőségéről. Még egy simának tűnő egyéni vezetői coaching esetén is sokszor szükségessé válik a kliens vezetőjének bevonása a folyamatba, ami meg a hatókör további tágítását teheti szükségessé a kívánt célok elérése érdekében. Ezért is hisszük, hogy a vezetői csapatok fejlesztése akkor igazán hatásos, ha beágyazódik egy általános szervezetfejlesztési folyamatba.
7. Helyzetfüggő vezetés
Számos olyan vezetővel találkozunk, aki nehezen tudja delegálni feladatait, ezért időgazdálkodási, hatékonysági, munka-magánélet problémákkal küzd.
Dolgozunk ugyanakkor olyanokkal is, akik arra panaszkodnak, hogy a csapat nem él az általuk adott felhatalmazás lehetőségével, nem mernek dönteni, mindennel őket keresik. Ebből is érezhető, hogy nem létezhetnek helyzettől függetlenül alkalmazható általános receptek. Meg kell találni az adott helyzet kívánalmait, és azt összehangolni a vezető önazonos működési módjával. Mindezt úgy, hogy az érintettek és maga a szervezet erősödjön a megoldás révén. Mi így gondolkodunk Blanchard helyzetfüggő vezetési modelljéről.
8. A sikeres vezetők jellegzetes tulajdonságai
Ugyan nem elméletek alapján fejlesztünk, mi is követjük a szervezeti kutatások izgalmas világát és eredményeit. Mi is osztjuk azt a tapasztalatot, miszerint az új munkatársak legtöbbször a vállalathoz jönnek, de vezetőket hagynak ott. Számos kutatás, többek között a Gallup több évtizedes kutatása igazolta, hogy a hosszú távon sikeres vezetők a munkatársi elkötelezettségen keresztül hatnak, aminek legerősebb támogató eszköze a vezetői odafigyelés, személyre szabott figyelem. Ezen belül az egyéni üzleti és személyes fejlődési célkitűzések és utánkövetés rendszere, valamint a rendszeres visszajelzések, amik éppen annak a fejlesztő vezetői szerepnek elemei, amely a leggyakrabban sikkad el a napi teendők lavinája alatt.
9. Vezetői önismeret és önfejlesztés profilok alkalmazásával
Sokakban ellenérzés keletkezik, amikor tesztek használata szóba kerül, különösen akkor, amikor mindez üzleti-szervezeti közegben merül fel. Így hangzik egy jellegzetes reakció: „Nehogy már pár buta kérdésre, pillanatnyi hangulatomban adott válaszom alapján döntsenek alkalmasságomról!”Mi kerüljük a teszt kifejezés használatát, szívesebben beszélünk profilokról. Tapasztaljuk hatásosságát mind egyének, mind csapatok fejlesztésében. Egy vezető fejlesztési folyamatban sokszorosan megtérülő befektetés különböző tipológiákra épülő profilok alkalmazása. A profilok csoportos, tréningjellegű feldolgozása, illetve az egyéni visszajelzések erősítik a vezetői munkában különösen meghatározó sikerfaktort, az önismeretet, mindeközben azonban kézzelfogható eszközöket, különböző helyzetekben alkalmazható modelleket adnak a résztvevők kezébe, emellett csoportos feldolgozás esetén erősítik a csapaton belüli diverzitás hatékony kezelését, az együttműködési készséget, illetve közös nyelvezet kialakítását segítik.Számos ismert és kevésbé ismert profiltípus esetében rendelkezünk a szükséges akkreditációval, így az adott fejlesztési igényhez alkalmazkodóan tudunk választani a különböző profiltípusok közül. Mindegyik általunk használt profil kérdőíve több nyelven elérhető, online kitölthető, jogtiszta és validált.
9.1 A profilok alkalmazhatóságáról

Alábbiakban szeretnénk pár gondolatot megosztani a profilok alkalmazhatóságáról.

  1. Fogadjuk el azt az állítást, hogy semmilyen, önmagunk által kitöltött kérdőív eredménye sem lehet objektív abban az értelemben, hogy az a kitöltésünk minőségétől függ. Éppen ezért lényeges szakmai elvárás, hogy a kérdőívet kitöltő visszajelzést kapjon, mert annak során könnyen nyilvánvalóvá válhatnak az ilyen eltérések. Mindig érdemes a profil eredményét a minket jól ismerő közvetlen környezetünknek odaadni, mert sokszor közeli barátainktól érkezhetnek a legmeglepőbb szembesítések.
  2. Aztán vegyük a Pareto-elvként ismert 20/80 szabályt! Lehet, hogy a profil személyiségünk csupán 20%-áról ad visszajelzést, azaz nem ad teljes képet arról a komplex rendszerről, ami vagyunk, mégis, adott helyzetben ez a kis szelet reakcióink 80%-át magyarázhatja.
  3. És ha már a statisztikáról szó esett, fontos tudni, hogy nincs megbízható kérdőív komoly előkészítő és folyamatos utánkövető, elemző munka nélkül. Ahhoz, hogy egy kérdőív a gyakorlatban alkalmazható legyen, a következő tulajdonságoknak kell megfelelnie.
  • Objektivitás: jól használható és megismételhető eredményekkel szolgáljon.
  • Validitás: a teszt egésze, illetve annak minden egyes skálája valóban azt a jelenséget, tulajdonságot mérje, amire készítői szánták.
  • Megbízhatóság: a mérőeszköz minél megbízhatóbban és pontosabban mérje a vizsgálat tárgyát képező tulajdonságot.
  • Viszonyítottság: a kérdőív legyen képes megmutatni az egyéni eredménynek a vizsgált minta (vagy akár a teljes népesség) átlageredményeitől való eltérését
9.2 Személyes teljesítmény profil (ADV)

Az alkalmazott profilok közül kiemelünk egyet, amelyet különösen szívesen alkalmazunk vezetők egyéni és team jellegű fejlesztésében, mivel egyszerre szolgálja a kitöltők önismeretének erősítését, önazonos működésük feltárását, és támogatja ugyanakkor őket fejlesztő vezetői szerepük értelmezésében. Megközelítésünkben az egyén akkor képes tartósan kiemelkedő teljesítményt nyújtani, ha minél inkább:

  • természetes adottságaira, képességeire, tehetségeire alapoz a munkaköre;
  • megtalálja motivációját mindennapi feladataiban;
  • a számára természetes működési módjában végezheti tevékenységét,
  • támogatást kap belső és külső akadályozó tényezők leküzdéséhez, magabiztosságának növeléséhez.

Egyéni teljesítmény = képesség x motiváció x magabiztosság

A magánéletünk és karrierünk során megtapasztalt különböző befolyások, környezeti elvárások hatására kialakuló megszokott gyakorlatunk, felvett szerepeink rutinja gyakran mélyen elfedi belső, természetes működésünket. Sok figyelem, tudatosítás, reflektív szembesülés szükséges ahhoz, hogy ismét közvetlen kapcsolatba kerüljünk önazonos működésünkkel. Az ADV profil magyar nyelven is elérhető, online validált kérdőív, amely az egyének teljesítményét meghatározó fenti elemeket számszerűsíti, a teljesítmény három, objektívan meghatározható elemét, a viselkedést, a motivációt és a tehetséget méri fel, így mind az egyéni, mind csapat teljesítmény növelésében egyedülálló támogatást tud nyújtani. Hogyan - Miért - Mit A profil három részből áll, amelyek külön is igényelhetők, de teljes képet csak a három kérdőív együttes kitöltése nyújt. 1. DISC kérdőív, amely megmutatja a résztvevők egyéni és együttes viselkedési profilját, a természetes és az adott munkaköri elvárás által befolyásolt felvett stílusukat. A DISC profil kiváló eszköz a működési különbségek feltérképezéséhez, illetve a hatékonyabb együttműködés és kommunikáció megalapozásához. 2. Üzleti motivátorok / értékek kérdőív, amely megmutatja, hogy milyen motivátoroktól nyerünk energiát mindennapi munkánk során, milyen értékek vezérelnek minket tetteinkben. Kiváló eszköz annak tudatosítására, hogy mennyire találja meg az egyén a saját számításait az adott munkakörben, és milyen irányban változtathat annak érdekében, hogy személyes teljesítménye erősödjön. Ezen túl fontos vezetői szemlélet formáló eszköz is a profil mögött húzódó motivációs elméleti háttér, hiszen erősíti az egyénre szabott motiválás készségét. 3. Attribute Index kérdőív, amely arra ad választ, hogy mely területeken keressük természetes tehetségünket, illetve hogy melyek a fő belső akadályozó tényezőink a bennünk rejlő potenciál kiteljesítésében. A kombinált ADV profil az általunk ismert pszichometriai eszközök közül a legszélesebb képet adja a személyes teljesítményt meghatározó tényezők alakulásáról, aktuális helyzetéről. A megközelítés fő üzenete visszacseng számos nemzetközi felmérésből: „Ha ki akarod hozni magadból a maximumot, csináld azt, amiben tehetséges vagy, azzal a céllal, ami Téged igazán motivál, és olyan módon, ahogy a természetes működésed azt lehetővé teszi.”

10. A tapasztalatokra épülő vezetői bölcsesség
Okos vezető, sikeres vezető, elismert vezető sok van. A vezetői bölcsesség azonban egy másik dimenzió. A bölcsességet legtöbben valahogyan a korhoz kötjük, igazából azért, mert az életkor egyfajta indikátora a tapasztalatoknak és az azokra épülő önismeretnek, önuralomnak. Minden helyzet tapasztalatok tárháza, azonban pusztán a tapasztalatok mennyisége nem fordul át bölcsességbe, ha feldolgozatlanul marad, és nem szolgálja az egyén önismeretét, helyzetkezelési képességét.Amikor megkérdezünk vezetőket arról, hány éves vezetői tapasztalattal rendelkeznek, rendre kihagyják az iskola- és egyetemi éveket a számításból. Pedig sokunknak vannak különböző szervezetekben szerzett vezetői tapasztalataink. Csak soha nem néztünk rájuk tudatosan vezetői tapasztalatként, ezért nem is épülhettek be bölcsességünkbe. Személyes tapasztalatunk azt mondatja velünk, hogy a legtöbb vezetőben már bőven megvan az élettapasztalat, amelynek felszínre hozásával választ találhat legtöbb dilemmáira. A legtöbb helyzettel már találkozott korábbi feladatai során. A vezetői bölcsességre úgy tekintünk, mint egy mélyebb tudatosságra, amely a rendelkezésre álló tapasztalatokkal felszabadultan tud bánni. Egyrészt a nehéz helyzetek megoldásához tapasztalati úton megtalálja a HOGYAN-ra a választ, másrészt tisztában van a korlátaival, ezért fókuszáltan, félelem és egyéb visszatartó gondolatok nélkül tud azoknak tágítására vállalkozni a próbálkozás és megfigyelés, valamint döntés útján.

Bognár Nándor

Az egyéni és csoportos vezetőfejlesztés témái és keretei

Martin Hajdu György

Miért fejlesztek embereket?

Copyright © 2013 - 2019 Önazonos Vezető